民營小企業員工培訓體系研究
——以安徽AB公司為例

陳睿（安徽財經大學，安徽 蚌埠233030）

民營小企業員工培訓體系研究
——以安徽AB公司為例

陳睿
（安徽財經大學，安徽 蚌埠233030）

人才是當今企業在競爭中求得生存與發展的最重要的物質基礎。越來越多的企業開始重視對員工各方面技能的培養，并將員工視為企業重要戰略資源。通過分析AB公司現有培訓體系，找出產生問題的原因并提出具體的培訓體系改革方案。

人力資源管理；員工培訓；問題；對策

AB公司是C市的一家民營生產型企業，成立于2008年。公司主要從事摩托車、汽車五金和塑料零配件、汽車電子產品生產和檢測系統以及各類中小型電機設備的生產制造和銷售，為國內相關行業提供優質的產品。公司主要客戶分布在江浙滬皖地區，現有員工近百名。

一、公司培訓體系現狀

隨著經營步入正軌，AB公司開始重視員工培訓與開發工作。由于成立時間不長，規模也不大，公司的注意力主要集中在成本、財務、市場運營等基礎層面的管理，人力資源層面上的管理相對滯后，所以AB公司的人力資源培訓管理僅僅停留在一個較低的層面上。

AB公司在員工培訓計劃的制定、執行等操作層面上沒有反映出員工的真正需求。人力資源部門雖然也花費了不少的精力對員工進行培訓，但是效果卻不理想，員工的業績并沒有得到顯著提升。而多數員工則對員工培訓普遍持有公司是為了做培訓而做培訓的看法，因此參與培訓的意愿和熱情都不高。長此以往，導致部分員工與上級之間的矛盾加劇，工作效率有所下降，其間還出現個別骨干員工因不滿現狀而出走的現象。老問題不僅沒有得到有效解決，各類新問題卻接踵而至。

二、存在的主要問題

企業的員工培訓規劃不是一項單一的規劃，是企業人力資源管理與開發體系中多層次、多方面規劃的一個子系統。員工培訓規劃的依據是基于員工的實際培訓需求，從企業發展戰略的全局出發，根據企業的實際情況進行規劃和安排。

由于AB公司的員工培訓方面還停留在簡單的層面上，缺乏詳細的規劃和具體的操作程序。因此，其問題主要體現出以下幾個方面:

（一）沒有建立完善的培訓規劃體系

年度培訓計劃的制定一定要做好培訓需求的診斷和分析，確定培訓對象，明確培訓目標，這樣才能將培訓內容有效地轉化為培訓成果，提升員工的績效，從而達到培訓目標。而AB公司并沒有建立一套科學完整的培訓體系，只是簡單地根據其生產經營活動中表面反映出的需要組織、安排培訓，因此效果可想而知。

其一，對培訓的認識理解有偏差，缺乏必要的溝通。一方面，公司高層認為培訓有必要，需要加大培訓力度。但對培訓的認識存在誤區，抱有“培訓萬能論”的態度，認為只要進行培訓就能解決問題。而大多數員工對于培訓并沒有形成正確的認識，沒有意識到參加培訓對于他們自身能力發展起到促進作用，反而認為這是一件耽誤時間、耽誤掙錢的“苦差事”。進行培訓自然也會影響到企業的生產經營和員工私人的時間，所以員工參加培訓的積極性不高，消極應對。另一方面，因為沒有建立一套完整的培訓體系，各部門負責人對培訓工作的理解又各不相同，上下之間缺少必要的溝通。所以，各部門每年上報的培訓計劃多數以為了完成上級下達任務而安排的各種例行培訓。

其二，培訓專業化程度偏低，培訓課程缺乏系統性。AB公司并沒有自己的培訓部門，也沒有建立合理的制度支持培訓工作。每年在制定培訓計劃前，只是由人力資源部將各部門培訓需求進行簡單匯總、報批后便成為本年度公司培訓計劃。培訓的內容往往又是以業務性、短期性、崗位化培訓為主，缺乏長效機制，忽視系統性和專業性。例如，新員工培訓時間只安排兩天集中進行集訓，內容基本上只包括公司情況、規章制度、安全生產注意事項等。在崗培訓計劃的內容方面，也只是簡單的操作說明和訓練，沒有進一步提高業務技能的分層階段性培訓。

其三，培訓投入不足，培訓過程和制度流于形式。AB公司沒有明確設立專項培訓資金，只是根據培訓計劃象征性地劃撥一部分費用作為培訓費。多數培訓屬于“臨時抱佛腳”的情況，即臨時需要掌握某種技能、技術或考取某類資格證書時才會組織部分相關的職工參加培訓。另外，培訓管理人員水平有限，缺乏專業的方法和手段。在操作過程中，既沒有科學地做培訓需求分析和評估效果分析，也沒有從企業的發展戰略和員工需求出發。這不僅浪費了企業有限的資金，而且也浪費了員工的時間與精力，培訓效果自然就不好。

（二）培訓需求與企業脫節，無針對性的員工職業生涯規劃

培訓的目的既是為了提高員工素質，增強員工專業技能，從而形成企業的核心競爭力，也是作為員工實現職業生涯發展目標，獲得任用、提職、晉級或增加報酬的重要條件及途徑。AB公司在培訓時沒有充分根據自身特點進行需求分析，只是憑感覺或照搬其他大公司現有的計劃進行培訓。

首先，培訓沒有做到與企業的需求相結合。AB公司的員工培訓需求不明確，采取的是頭痛醫頭、腳痛醫腳的短視做法。沒有深入分析產生問題的原因，提出解決問題的方法，往往只達到治標不治本的效果。

其次，從培訓的內容來看，AB公司的員工培訓只是涉及新員工入職培訓和單純的知識與崗位技能培訓這兩個方面，內容相對單一，缺乏企業文化、創新意識等方面的意識培訓，難以調動和激發員工的積極性與責任意識。

最后，缺乏員工職業生涯發展規劃，員工對培訓的興趣也不高。AB公司的培訓沒有與員工個人發展計劃有機地結合，員工對培訓的內容也提不起興趣，認為參加的培訓與自己的未來發展沒有太大聯系，因此消極對待。這樣自然無法真正達成培訓的目的，其培訓效果可想而知。

（三）缺乏培訓后期考核與激勵制度

培訓評估是培訓效果監督、檢驗的重要環節，只有對培訓進行全面評估，才能改進培訓質量，提高培訓效果，降低培訓成本，提高員工的參與興趣。而AB公司的培訓評估僅僅是對培訓內容的考核，忽視了培訓的后期監督，并沒有深入到員工的工作行為、態度改變、績效改善、能力提高，以及能夠為企業帶來什么效益上去考慮，評估工作還停留在較低水平層次上。

培訓的考核結果未與激勵掛鉤，缺乏配套的培訓激勵制度。同時還缺乏對培訓評估系統的記錄，缺乏對培訓的專業管理，沒有建立完整的培訓信息系統。這些都讓員工感到學習沒有用處，因而會出現員工在經過技能培訓之后便跳槽走人的現象。不但影響了士氣，短期內也找不到合適的人才去填補空位，反而造成業績的下滑。

（四）缺少對公司高級管理者的培訓

AB公司與大多數中小企業一樣，也存在這樣的問題，即在培訓過程中只注重對中層管理人員和基層員工進行培訓，卻忽視了對企業高層管理者和決策者的培訓。作為一個組織的戰略制定者，公司高管往往決定著一個組織的發展方向與前途命運。從投資學的角度來看，投入產出比與其職位高低成正比。因此，同樣要以戰略性眼光去審視公司高管的培訓。

高層管理者如若輕視對自身的培訓，在企業的經營戰略、生產管理、營銷規劃和人力資源管理等方面管理觀念和技能就難以得到提高，可能會造成管理者與優秀員工之間的理念或技能沖突。套用馬云的一句話，員工離開的原因主要有兩點:一是錢沒給夠，二是心涼了。員工的發展受到管理者的嚴重制約，同時缺少激勵和職業生涯規劃，不滿現狀的優秀員工自然就會選擇離開，另謀高就。優秀人才流失對企業也是一筆不小的損失。

三、解決問題的對策

通過分析AB公司現有培訓體系出現的問題，下面將具體闡述解決問題的對策。

（一）建立完善的培訓規劃體系

要重視培訓的重要作用，樹立正確的培訓觀念，建立完善的培訓規劃體系。

一方面，培訓規劃體系的建立要從企業發展戰略的全局出發，根據培訓需求分析以及企業各種培訓資源的配置情況，對培訓的目的和目標、對象和內容、范圍和規模、時間和地點、費用、方法、師資以及實施過程進行統一的安排。因此，不能照搬照抄其他企業的培訓計劃，要結合自身情況合理安排。同時，也要培養一支懂專業、會管理的隊伍，加強自身培訓管理隊伍的建設。

另一方面，在設計培訓計劃時要注重資源的合理利用。按輕重緩急對各階段目標進行資源分配，從而減少浪費，提高培訓績效。同時，也要注意在培訓投資與人力資源規劃、企業正常生產經營與培訓項目、員工培訓需求與師資來源、員工培訓與個人職業生涯規劃之間的相平衡。

（二）培訓要與企業和員工的發展目標相適應

首先，根據行業特性分析企業培訓需求，包括企業戰略分析、組織分析、任務分析、人員分析和員工生涯規劃分析，以此決定相應的培訓。在進行分析時，一定要遵循符合企業的整體目標和戰略要求的原則，并遵循系統性、標準化、有效性和普遍性的要求。

其次，明確企業員工培訓目標。通過培訓需求分析明確培訓目的和學習方向，并以此作為衡量和評估學習效果的依據。設計的目標必須是明確可行的，必須符合準確定位、可明確量化、可合理分解以及有時間限制這四個條件。

最后，在確定員工培訓需求時，要重視員工的職業生涯規劃設計。通過建立員工個人職業生涯規劃體系，可以了解員工參與培訓的動機、期望值和他們對職業發展的途徑，便于企業優化人力資源管理，也為員工提供一個滿意的環境。

（三）建立有效的培訓評估和激勵制度

培訓應該被視作激勵員工的一種手段，以培訓促進員工才能的提高，為企業中高層管理崗位培養后續人才做準備。企業在培訓結束之后，也要對培訓效果做出評價，并且將效果評價融入到企業的績效薪酬管理體系之中，把培訓的考核情況作為晉升、加薪的依據之一。這樣有利于員工認識到培訓的重要性，便于激發員工積極主動地參與培訓的熱情。

同時，企業也應該加強企業文化和薪酬福利的建設。用良好的工作氛圍、和諧的人際關系和具有一定競爭力的薪酬來打動和吸引員工，讓員工視企業為自己的家。這樣，既有利于企業強有力的凝聚力和向心力的形成，又有利于減少員工的流失。培訓工作也才能夠實現良性循環，促進企業的發展。

（四）加強對公司高管的培訓

公司高管是企業戰略的制定者和企業發展方向的把握者。從企業的長遠發展來看，公司高管的決策關系到企業的興衰。高層管理者不僅需要具備必要的行業技能和溝通技能，還需要具備較強的概念能力，如洞察能力、決策能力、創造能力、統籌能力、批判能力、自我控制力、自我學習力、創造性思考問題的能力、概念思維、戰略眼光、企業家精神等。高層管理者的培訓效果對于一般員工的培訓而言，更具有模范效應。所以，AB公司的經營者本人必須樹立重視自身培訓的思想觀念，努力培養經營理念、服務意識、企業文化發展、戰略規劃能力、資本運營與投資決策能力、人才開發與制度創新能力、統帥全局的能力、控制能力。以開闊的視野、超前的眼光和創新的思維來形成正確的決策和思路，締造設計優秀的企業文化，提升企業的凝聚力。

綜上所述，員工培訓是人力資源管理的重要內容，是人力資源投資的主要形式。對企業而言，培訓可以提升員工的工作技能，提高生產效率，使企業獲得利潤。對員工而言，在提高工作技能的同時也提高了個人職業化的綜合素質，并樹立了正確的職業價值觀，在工作的自覺性、積極性和創造力方面得到不斷提高。

在“雙創”的大背景下，員工培訓內容的實用性、多樣性和挑戰性不僅能夠激發員工參與的熱情和鉆研精神，同時也有助于員工樹立正確的職業價值觀與職業態度，培養員工的責任感與創新精神，為企業帶來源源不斷的創新動力。

企業要確保員工培訓效果長期有效，就要建立一個科學、完善的員工培訓體系，把員工培訓與績效薪酬、職業生涯規劃等制度密切掛鉤，提高員工學習的自主性。這樣員工培訓體系的效力才能有效發揮，員工個人成長與企業的成長有機結合在一起，企業才能保持持久的競爭力。

因此，在進行員工培訓體系的設計時，AB公司要從企業自身戰略為著眼點，注意系統性、標準化、有效性和普遍性這四大要求，走一條適合自己發展的培訓道路。這樣才能夠提高自己的市場競爭力和組織凝聚力，在市場競爭中建立起長久的競爭優勢。

［1］董克用.人力資源管理概論（第三版）［M］.北京:中國人民大學出版社，2011.

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1673-0046（2016）3-0178-03