企業生命周期不同階段戰略導向的選擇與調整

祁順生，蔡海中

(湖南大學工商管理學院，湖南　長沙　410082)

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企業生命周期不同階段戰略導向的選擇與調整

祁順生，蔡海中

(湖南大學工商管理學院，湖南長沙410082)

基于戰略導向的層次性和協同效應，以企業生命周期和競爭強度為兩個分析維度，針對“首創”路徑和“彎道超越”路徑上企業的各發展階段所面臨的內外部環境特征和變化，分別提出企業戰略導向協同體系的選擇和調整框架，引導企業合理有效地進行戰略導向決策，使企業在變化的內外部環境中保持戰略柔性并實現持續的卓越績效。

戰略導向；企業生命周期；競爭強度；協同效應；戰略柔性

1　引言

關于戰略導向選擇與調整的研究視角主要有資源和能力視角、外部環境視角以及管理者特征和動機視角。資源和能力視角強調企業資源和能力對企業戰略導向的選擇或調整起著支持和制約的作用，如Lau[1]對中國企業的實證研究表明企業稀缺資源、團隊管理能力等因素影響企業戰略導向決策。外部環境視角認為企業進行戰略導向調整是適應制度環境、產業競爭、技術發展等環境因素變化從而追求持續發展的必然，Theodosiou等[2]研究發現企業更傾向于選擇市場導向來應對市場的不確定性。管理者特征及動機視角認為管理者認知結構與價值觀影響管理者對外部環境的判斷以及配置資源的方式從而影響戰略導向決策，如Yang等[3]指出高管團隊異質性(年齡、性別、職業經驗等差異)會促進企業家導向的形成。

已有關于戰略導向選擇與調整的研究為企業進行戰略導向決策提供了很好啟示，但也存在以下不足。首先，大多數學者沒有區分戰略導向的層次性，給研究造成了一定的混亂；其次，以往關于企業戰略導向選擇的研究很少考慮到企業發展不同階段所面臨的內外部環境差異，得出的結論過于籠統、缺乏針對性。因此，本文將基于戰略導向層次性和協同效應，針對各發展階段所面臨的不同內外部環境提出企業戰略導向的選擇與調整框架，引導企業合理配置資源、培育核心競爭力，從而實現持續發展。

2　戰略導向的層次性與協同效應

2.1戰略導向的層次劃分

戰略導向同企業戰略一樣具有層次性，不同層次的戰略導向所關注的重點、影響范圍及深度不同。公司層戰略導向著眼于公司整體的協調和發展，引導公司層戰略的制定和實施；業務層戰略導向注重對企業競爭定位的引導，關注競爭優勢的培育；職能層戰略導向關注企業各職能部門功能的發揮，通過引導職能層戰略的實施，以追求優異的質量、效率和客戶響應。不同層次的戰略導向存在內部一致性，公司層、業務層戰略導向對職能層戰略導向的選擇與形成具引導和制約作用，而職能層戰略導向是公司層、業務層戰略導向的具體化，通過引導各部門職能的發揮與協調支持業務層、公司層戰略導向。

(1)公司層戰略導向。公司層戰略導向關注公司的整體目標與活動范圍，注重對公司經營領域選擇、資源配置和各經營業務協調等方面的引導，為促進企業提高管理水平、充分把握機會、有效應對威脅提供方向性指引。

根據企業在定位市場領域以及構建組織框架、業務流程方面所表現出的不同特征，將公司戰略導向分為預見型 、防御型、分析型和反應型四種類別(以下簡稱M-S戰略導向)[4]。M-S戰略導向對企業創新、新產品開發和企業績效等結果變量的不同促進作用已得到理論和實證研究的支持[5]。

(2)業務層戰略導向。業務層戰略導向通過引導業務層戰略的制定和實施，培育企業在特定市場、行業或產品的競爭力，從而提升企業的經營業績。成本領先導向以削減成本為核心，引導企業通過技術創新、優化業務流程等方式提高運營效率、降低產品成本，以價格優勢獲取更大的市場份額從而實現規模經濟；差異化導向引導企業開發異于同行的獨特產品或服務，提升顧客差異化感知和品牌忠誠度，為潛在競爭者制造較高的進入壁壘，從而獲得超額利潤；聚焦戰略導向引導企業專注于一個狹窄的利基市場，在有限的范圍內通過成本領先或差別化增強顧客的價值感知，從而建立競爭優勢[6]。

(3)職能層戰略導向。職能層戰略導向關注企業職能管理領域，引導企業研發、生產、營銷等職能的發揮與協同，從而促進企業目標的實現。職能層戰略導向主要包括市場導向、技術導向、學習導向和創新導向。

市場導向被認為可以促進企業把握市場需求變化和競爭者動態等市場信息，可以提升企業適應和創新能力，從而推動企業績效的提高[7]。技術導向是一種崇尚技術的文化，倡導研發部門積極搜尋、獲取和整合新興技術，通過關鍵技術的突破促進新產品和服務的開發[8]。學習導向是推崇知識創造和運用的價值觀，包括學習承諾、開放性和共同愿景三個維度，學習導向可以驅動學習型組織的形成，從而促進創新并提升企業績效[9]。創新導向是一種鼓勵創造的文化，對新知識和創意保持高度的開放性，強調通過技術突破和管理革新實現突破式創新，從而使企業在動蕩的市場環境中獲得持續發展[10]。

需要明確的是，常見的市場導向、技術導向、學習導向和創新導向等職能層戰略導向存在一定程度的包含或交叉關系。首先，創新導向是一種鼓勵創造的文化，強調通過“技術推動”和管理革新來引導企業獲得持續的發展，除了注重技術上的領先外還重視管理上的創新，因此創新導向的內涵囊括了技術導向的內容[2]。其次，持市場導向或創新導向的企業在與顧客、競爭者、合作伙伴、研究機構等利益相關者互動過程中須不斷識別、獲取、整合異質性知識，從而為顧客創造并傳遞價值提供情報支持，或者為企業進行技術創新、管理創新提供智力支持。

2.2戰略導向的協同效應

隨著市場競爭的加劇和環境動蕩性的放大，企業面臨的風險和挑戰與日俱增，依靠單一戰略導向實現企業目標變得越來越艱難。業務層次上，過度的成本領先導向可能會使企業過分追求效率提升和成本的降低，而忽視了對產品質量的控制；單一的差異化導向可能會使企業過度強調標新立異而與遠遠超出市場需求范圍。職能層次上，市場導向強調對企業現有資源的利用以迎合市場需求，會使競爭加劇、邊際收益下降，而且市場一旦發生動蕩，企業面臨的風險將加大，不利于企業長期發展；而過度的創新導向可能會使企業面臨高風險、高投入、低產出的困境。

因此，戰略導向的互補觀愈益得到學術界的重視與認可[11-12]。Mu等[13]對中國550家高新技術企業進行實證研究發現市場導向、技術導向和企業家導向的協同通過促進組織學習進而提升新產品績效；Boso等[14]指出市場導向可以平衡企業家導向的風險性和不確定性，使企業既可以保持較強環境適應性，同時也可以發揮企業家導向對機會識別與把握的優勢。

組織均衡理論認為企業要實現長期的存續和發展，需確保組織的內部平衡、外部平衡和動態平衡，企業應構建公司層、業務層和職能層戰略導向的協同體系，縱向上實現不同層次戰略導向的貫通一致，橫向上確保戰略導向的協同，從而引導企業資源的合理分配，推動企業能力體系的構建與各職能的協調，通過提升組織效力、環境適應力，使企業在維持內部平衡和外部平衡的同時克服組織惰性，推進企業戰略導向體系的適時調整，降低環境動蕩帶來的影響，從而引領企業獲得卓越績效和持續發展。

3　戰略導向選擇調整的策略分析

戰略導向是企業高層基于對內外部因素感知基礎上的方向把握，是企業經營哲學與內外部環境的高度匹配。從企業資源和能力視角看，企業生命周期不同階段下，企業控制或擁有實物資源、人力資源和組織資源的規模與質量存在差異，企業的認知能力、整合能力和吸收能力也會不同，對戰略導向的選擇與調整產生重大影響[1,14]。從外部環境視角看，不同發展階段下企業面臨著不同的外部環境，市場需求、技術發展和競爭強度是影響企業戰略導向選擇與調整最為常見的外在因素，當外部環境不確定性較大時，企業須積極搜尋市場機會、加快新產品開發速度，從而在動蕩的環境中獲得競爭優勢[2]。生命周期不同階段下，企業面臨的內外部環境呈現出不同的特征，決定了企業戰略導向的選擇并非是一勞永逸的，而要適時調整戰略導向、保持戰略柔性，引導企業獲得持續的競爭優勢。

根據初創企業所進入產業的特征和企業發展的路徑依賴性，區分出企業發展的“首創”路徑和“彎道超越”路徑，然后基于外部環境視角、企業資源和能力視角，構建企業戰略導向協同體系的選擇與調整框架，引導企業不斷創造并獲取經濟租金，從而推動企業獲得卓越的績效并實現持續發展。公司層次上，將采用M-S戰略導向分類方法，而企業家導向與預見型導向在本質上是一致的，故本文對企業家導向和預見型導向不作區分；業務層次上，沿用Poter提出的三種戰略導向類型；職能層次上，僅討論最常見的創新導向和市場導向。

3.1首創路徑與彎道超越路徑

處于導入期或成長期的產業具備市場前景較好、進入壁壘較低的優勢，因此組織或個人一般選擇這樣的產業進行創業。初創企業所屬的產業周期不同，其在整個企業生命周期內的發展路徑也呈現出不同的特征。若進入導入期產業，競爭強度弱但市場需求少、技術瓶頸限制大、產業標準尚未建立，創業公司須扮演“第一個吃螃蟹”的角色，承擔高失敗風險進行技術研發、需求創造和市場開辟，企業的發展在諸多方面是開創性的，不妨將該類企業在生命周期內所形成的發展路徑稱為“首創”路徑；若以“跟隨者”角色進入成長期產業，市場需求高速增長、技術基本定型但競爭強度較大，初創企業須另辟蹊徑，利用后發優勢在短時間內超越對手從而在產業內扎穩腳跟，我們將該類企業在生命周期內所形成的發展軌跡稱為“彎道超越”路徑。

“首創”路徑上，由于技術瓶頸和較大風險的存在，企業面臨的競爭者很少，競爭強度弱；隨著企業的不斷發展，企業在關鍵技術上取得重大突破，市場需求隨之增加，吸引了一定數量的企業進入，競爭強度逐漸加大?！皬澋莱健甭窂缴希a業內已存在較多的競爭者，競爭強度較大，企業須在短期內建立競爭優勢以獲得生存和發展的空間；由于新進入者的不斷加入，當企業進入成長期后所面臨的競爭強度進一步加大。進入成熟期后，兩條路徑上的企業面臨著相似的外部環境。在成熟期，市場趨于飽和，價格戰此起彼伏，競爭強度達到峰值；在衰退期，產業內出現產能過剩，利潤稀釋嚴重，實力強勁的企業大舉進行兼并重組，競爭強度有所下降但仍保持高位。

3.2戰略導向的選擇與調整框架

(1)企業初創期戰略導向的選擇。在初創期，企業資源較為匱乏、能力薄弱，而且企業組織結構簡單、業務較為單一，因此企業戰略導向沒有明顯的層次之分。

選擇“首創”路徑的初創企業面臨著高度的技術和市場不確定性，須以企業家導向、聚焦戰略導向和創新導向為引導，有效地配置有限的資源，培育核心競爭力，使企業順利渡過初創期。

從外部環境視角看，以首創者的角色進入新興產業進行創業，蘊藏著巨大商機的同時也面臨著較大風險。一方面，由于該產業代表著未來發展趨勢，新產品一旦開發成功將為企業帶來新的價值創造點，而且由于技術障礙或高風險的存在，產業內現有競爭者較少、競爭強度較低，給企業較長的“試錯”窗口期；另一方面，進入一個新的領域往往會面臨著技術和市場的不確定性，大量的研發投入很可能淪為沉沒成本，而且短期內很難培育出可觀的市場，企業極易因資金鏈斷裂而無法持續經營。從資源和能力視角看，進入新的領域創業，資源的稀缺性、有限性意味著企業須堅持“好鋼用在刀刃上”的理念，將企業稀缺的、有價值的、難以模仿的資源用在關鍵領域，發揮資源的最大效用，培育企業的核心競爭力。

因此，初創企業應將企業家導向、聚焦戰略導向和創新導向根植于企業文化之中，推動初創企業的成長。以企業家導向引導企業充分發揮創業精神，保持高度的前瞻性、進取性和風險承擔性；以聚焦戰略導向引導企業定位于較為狹窄的利基市場，集中有限的資源用于核心技術的研發和應用上；以創新導向引導企業獲取、轉移、共享和運用相關領域前沿知識并實現關鍵技術上的突破，以“技術推動”的邏輯培育新的需求并開辟新的市場，將技術上的先發優勢資本化從而獲取巨大的商業價值。

成立于2003年的特斯拉是“首創者”的典型，創業初期就將業務定位于前人鮮有涉及的高端電動跑車領域，投入大量資金專注于純電動汽車技術的研發，突破了電動汽車加速、續航和充電等關鍵技術難題，并在2008年成功交付了第一批電動敞篷跑車TeslaRoadster，成為該領域的領頭羊。

對于選擇“彎道超越”路徑的初創企業來說，面臨的挑戰是如何在競爭較為激烈的產業中快速獲得立足之地并實現持續發展。從外部環境視角看，以跟隨者的角色進行創業，雖然有同行的技術或經驗作為借鑒，但業內現有或潛在競爭者較多，競爭強度較大，留給企業的“機會窗口”較小，企業須在短時間內建立競爭優勢，方可實現“彎道超越”。從資源和能力視角看，企業實物資源、人力資源和組織資源的稀缺性決定了企業須以聚焦的理念引導資源的有效配置，確保企業在短時間內獲取競爭優勢。

因此，初創企業須堅持企業家導向、聚焦戰略導向、創新導向和市場導向的協同，促進初創企業的生存與發展。企業須以企業家導向、聚焦導向為引導，以一種追求超前、卓越的文化，引領企業積極搜尋市場機會，專注于競爭者所忽略但具較大成長機會的細分市場，集中企業有限的資源提升顧客價值感知從而在產業內扎穩腳跟。以市場導向和創新導向的協同引導新產品的開發，利用“市場牽引”和“創新推動”實現新產品的成功開發與導入[13]。一方面通過市場導向引導企業搜尋、分析顧客需求和競爭者市場定位、商業模式等市場信息，并圍繞顧客需求作出快速反應；另一方面通過創新導向促進技術創新和新理念的積累，從而更好地滿足或刺激顧客新需求。

成立于2010年的小米公司是一個異軍突起的“追隨者”，創業初期就瞄準諾基亞、HTC、三星、摩托羅拉、蘋果等幾大巨頭所忽略的中低端市場推出高性價比的智能手機，基于Android原生系統和中國用戶習慣開發出MIUI系統，注重與粉絲互動提升用戶參與感，通過社交媒體營銷將粉絲經濟發揮到極致，小米利用后發優勢很快成為智能手機市場的新星。

(2)企業成長期戰略導向的調整。進入成長期后，經過初創期的積累，企業資源增多、能力增強，組織結構逐漸復雜，而且業務上趨向多元化，因此企業戰略導向開始顯現出層次性。

處于“首創”路徑上成長期的企業，面臨著較大的內外部環境變化，企業應適時做出戰略導向的調整以保持技術優勢的同時有效應對來自新進入者的競爭威脅。從外部環境視角看，市場前景初現端倪，一些商業嗅覺較為敏感的競爭者進入該領域參與市場份額的分割，競爭強度加大，不過市場仍存在著較大的成長潛能。從企業資源和能力視角看，經過初創期的積累，企業的實物資源、人力資源和組織資源有了一定的儲備，感知能力、整合能力與吸收能力得到提升，為踐行多種戰略的協同提供了資源和能力保障，但此時技術仍不穩定，需要加大投入不斷地予以完善。

因此，公司層次上，仍堅持企業家導向，營造一種積極進取、風險承擔、前瞻創新的組織氛圍，引導企業積極搜尋市場機會、加大資源投入，促進企業通過突破式創新獲取熊彼特租金以保持先發制人的優勢[5]。業務層次上，以差異化導向為主、成本領先導向為輔。通過差異化導向引導企業進行產品創新，提升顧客價值感知，增加顧客粘性和忠誠度，并提高潛在競爭者的進入壁壘；同時輔以成本領先導向，致力于為顧客提供質優價廉的產品或服務，從而進一步擴大市場份額。職能層次上，堅持創新導向與市場導向的協同。以創新導向為主導，繼續加大研發投入，通過突破式創新占領技術標準高地獲取標準租金；同時輔以市場導向，引導企業關注顧客現有需求和潛在需求，把握競爭者動向，加強市場部門與其他部門的協同，為獲得競爭優勢贏得主動。

度過創業期后，特斯拉繼續堅持創業文化，積極挖掘市場機會，針對具較強環保意識的高收入人士和社會名流，加大技術投入推出產品系列，進一步提升電動跑車的質量、安全等性能并加強成本控制，在放大差異化的同時實現了價格的降低，使企業獲得快速發展。

處于“彎道超越”路徑成長期的企業，將面臨市場競爭的加劇，應調整戰略導向體系，引導企業重新配置資源，從而在維持產品一定程度差異化的基礎上通過低成本優勢快速擴大市場份額。外部環境視角上，隨著競爭者的不斷進入，競爭進一步加劇，而且產品趨于同質化，顧客議價能力增強，產品利潤被攤薄，企業仍面臨著較大的挑戰和風險。企業資源和能力視角上，經過初創期的發展組織資源和能力得到相應補充，關鍵技術趨向成熟，技術上的重大突破已無必要，宜通過漸進式創新完善產品性能、持續滿足市場需求。

為了實現持續發展，企業應適時調整相應的戰略導向，提高戰略靈活性，確保戰略導向與企業內外部環境的動態匹配[15]。公司層次上，以企業家導向為引導，保持高度的前瞻性和進取性，加強管理創新和技術更新，促進企業在激烈的競爭中實現快速成長[4]。業務層次上，保持一定程度的差異化導向，提升顧客價值感知、減緩產業競爭的沖擊；在不影響顧客滿意度的基礎上，以成本領先導向為主導，加強組織學習、精簡業務流程、擴大市場規模，實現規模效應。職能層次上，堅持市場導向和創新導向的協同，一方面以市場導向引導企業圍繞顧客需求和市場競爭動態，增強企業營銷、顧客服務等能力，通過漸進式創新為顧客持續創造卓越價值；另一方面，以創新導向引導企業不斷完善產品性能、更新服務方案、延長產品生命周期，為企業創造持續的績效。

面臨智能手機市場的激烈競爭，處于成長期的小米繼續秉持企業家導向，積極開發新產品并不斷開拓印尼、印度等海外市場，以極致的用戶體驗為中心，加強與粉絲互動、提高用戶響應能力，通過互聯網直銷和規模化經營繼續保持著低成本優勢，同時保持高密度的研發以維持一定程度的差異化優勢，戰略導向體系的及時調整使小米在漸趨同質化的競爭中脫穎而出。

(3)企業成熟期戰略導向的調整。進入成熟期后，處于“首創”路徑和“彎道超越”路徑的企業所面臨的內外部環境幾乎沒有太大差異。外部環境方面，隨著大量競爭者的進入和替代品的紛紛出現，市場趨于飽和，競爭趨于白熱化，此時投入大量資源用于突破式創新已得不償失。資源和能力方面，企業擁有或控制的資源規模進一步擴大，技術逐漸成熟并趨向標準化，如何進一步控制成本成為維持競爭優勢的關鍵，而且組織結構的日益成熟并逐漸固化有可能會阻礙企業的持續發展。

企業應克服組織剛性，調整戰略導向體系，有效引導企業持續地獲得卓越績效。公司層次上，宜選擇分析型導向，在竭力保護已有市場的同時謹慎地找尋市場機遇、開發新產品，著手培育新的增長點[16]。業務層次上，堅持成本領先導向，引導企業通過規模經營實現規模效應，通過產品標準化提升運營效率、降低經營成本，為企業應對激烈的競爭獲得充足的價格空間。職能層次上，以市場導向為主導，通過優良的品質和快速的客戶響應保持甚至提升顧客滿意度，積極關注競爭者的市場動向，并適時調整市場競爭策略；同時保持一定程度的創新導向，引導企業投入一定數量的資源用于新產品的開發和新業務的開拓，并且推動組織架構、管理流程和商業模式的革新，為企業的持續發展輸入源源不斷的創新活力。

(4)企業衰退期戰略導向的調整。在衰退期，企業面臨著嚴峻的經營環境。外部環境方面，白熱化的競爭導致嚴重的產能過剩，產業平均利潤下滑，大企業繼續通過價格戰加快其壟斷步伐，產業內呈現出一片鮮血淋漓的紅海；企業資源和能力方面，此階段企業掌握的實物資源和人力資源達到空前規模，為二次創業提供了資源基礎，但逐漸僵化的組織結構和資源配置管理阻礙著二次創業的進行。

企業應及時作出戰略導向調整，引導企業在“收割”現有業務剩余價值的同時進行二次創業。公司層次上，應將戰略導向調整為企業家導向和防御型導向的協同。一方面，以企業家導向為引導，發揮開拓進取、創新變革的創業精神，通過二次創業推動企業的持續發展；同時通過防御型導向引導企業在原有紅海業務中鎖定一部分市場，以獲得較為穩定的現金流[16]。業務層次上，以藍海戰略導向為主導，跳出原有紅海競爭的邏輯束縛，通過價值創新，重塑市場邊界，開創新的市場空間[17]；另一方面，保持一定程度的成本領先導向，對原有業務實行低價策略以獲得較為穩定的利潤，為企業開辟藍海提供資金保障。職能層次上，以創新導向為主導，推動組織變革和商業模式的重構，突破已僵化的資源配置方式，為開創藍海和二次創業提供堅實基礎；以市場導向為輔助，充分了解并回應顧客價值訴求和同行競爭動態，為價值創新筑牢市場根基。

4　結語

本文基于企業戰略導向的層次性和協同效應，以競爭強度和企業生命周期為分析維度，提出企業發展的“首創路徑”和“彎道超越路徑”，針對不同發展路徑上企業的各生命周期，構建了企業戰略導向協同體系框架，以引導企業科學有效地選擇和調整戰略導向，進一步豐富了戰略導向相關理論，同時有利于推動創業成功率的提升和企業的持續發展。

但本文仍存在以下不足，有待后續進一步研究。首先，本文構建的企業戰略導向選擇與調整框架僅是基于企業生命周期和競爭強度兩個維度而提出的，后續研究應將行業屬性、產權性質等影響因素納入分析體系中；其次，對于不同戰略導向構成比例的把握以及對戰略導向調整時機的判斷將是未來研究需要解決的重點問題；最后，本文提出的理論框架并未得到實證的支持，后續應通過調查問卷獲取數據并對相關假設進行實證檢驗，確保理論框架的合理性和現實指導性。

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(責任編輯劉傳忠)

The Choices and Adjustments of Strategic Orientations in Different Stages of Enterprise Life Cycle

Qi Shunsheng,Cai Haizhong

(Business School,Hunan University,Changsha 410082,China)

Based on the hierarchy and synergistic effect of strategic orientations,this paper first proposes the“original path”and the“surpassing path”depending on the enterprise’s order of entry,then constructs a decision-making framework on the choices and adjustments of strategic orientations for each period through the whole firm life cycle,which leads a firm to keep strategic flexibility and gain sustainable development.

Strategic orientations;Enterprise life cycle;Competition intensity;Synergistic effect;Strategic flexibility

國家社會科學基金項目“新常態下加速我國現代服務業升級的戰略研究”(15BGL011)。

F272.3

A