運營商鼓勵員工離職難解困局

作者│陳亮

運營商鼓勵員工離職難解困局

作者│陳亮

日前一則關于廣東電信“下發有償解除勞動合同相關文件，擬通過員工自愿、協商一致方式，推動部分員工有償協商解除勞動合同”的新聞讓業界嘩然。雖然基礎運營商鼓勵員工離職創業并非廣東電信的首創，但作為在中國電信體系中業務份額占比達到六分之一、綜合實力最強的省分公司推出這種政策，還是令人倍感意外。

鼓勵自愿離職實屬無奈

基礎運營商的人員隊伍龐大，這個“歷史遺留問題”是由兩方面矛盾造成的。一是旺盛的市場需求和滯后的建設維護體系之間的矛盾，隨著改革開放的步伐加快，我國電信市場從上世紀90年代開始走向高速增長，但原有通信網絡基礎薄弱、新增建設和維護的體系相對滯后，需要大量的人力投入加以推動；二是新增員工的快速涌入和企業成長速度不匹配的矛盾，由于電信業的快速增長帶來了較好的待遇福利，基礎運營商的就業前景被過于樂觀地迅速放大，許多人用盡各種手段進入基礎運營商這個“金飯碗”行業。

在基礎業務市場的成長期，業務高速發展“一美遮百丑”地掩蓋了人員過度膨脹的問題，而當業務市場增速放緩之后，一系列問題就無可避免地擺上臺面。廣東電信完成了主副業分離之后，隨著管線、設備等的工程建設和安裝維護逐漸走向外包，人員結構性冗余的矛盾開始凸顯。

鼓勵離職難解關鍵矛盾

之前中國電信通過主副業分拆、人員分流等方式對組織和人力進行過改革，但這種改革多是解決了副業、三產公司的“名分”問題，并未能解決主業的人員結構性冗余問題。創新孵化基地也同樣無法有效減員，在移動互聯網蓬勃發展的大環境下，真正有創業和創意能力的員工，無需離職也可以開創一片天地。

再看中國電信，此次期望通過減員增效解決的關鍵矛盾主要是以下兩方面。

首先是內部矛盾，即傳統型人員過剩且無法支撐新市場環境下發展的需要，而新型人員卻依然不足，呈現企業發展與人才結構不平衡的矛盾。這種矛盾在三大基礎運營商中都存在，但“南電信、北聯通”（也即是拆分與合并前的原電信）的問題更為突出。因此，基礎運營商期望通過減員增效來改善薪酬福利困局，勻出更多的崗位和資源，借助吸引人才、內部調節等手段來改變人員組織結構和能力結構，進而有效緩解或解決矛盾。

其次是外部矛盾，即是當前基礎運營商的業務運營模式與外部市場環境變化之間的矛盾。近年來電信運營商的收入和利潤率指標都明顯下滑，過去主要收入來源的語音、短彩信、增值業務等傳統業務式微的趨勢已經不可逆轉。部分基礎運營商正有意識、有計劃地縮減或削除某些崗位和人員，目的在于減少對“夕陽業務”的人力投入。但基礎運營商的人力資源調整多是市場倒逼的被動調整、少有對市場的主動適配，而且由于國企的特殊體制，主動調整意味著可能承擔各方面的危險，這也是造成外部矛盾積重難返的原因。

然而，這種鼓勵離職的理想化方式卻難以解決關鍵矛盾。

首先，廣東電信計劃鼓勵離職的對象是15年以上工齡的員工，該部分員工大多年齡已近40，離職后能夠再上崗的也多是專家或骨干，而這些年富力強的員工離職對運營商而言是一種明顯的損失，那些能力、績效難以滿足企業發展需求的員工雖然是鼓勵離職的重點對象，但他們的再就業前景也不容樂觀，反而會想盡辦法留在原企業中。近年來基礎運營商的離職潮中，大多以年輕員工為主，此類員工通常入職門檻高、素質普遍叫好、可塑性和成長性較強、家庭和個人負擔相對較輕，因此離職之后可以在其他企業迅速謀職；但15年以上員工未必具備這些條件，而且考慮到個人和家庭因素，離職的風險顯然高于留在原企業。

其次，目前三大運營商都在提倡轉型，首當其沖的就是業務收入結構的轉型。業務轉型容易，組織機構轉型才是真正難點，改良或改革通常涉及到盤根錯節的利益關系。另外和互聯網企業不同的是，互聯網企業通常是組織結構轉型和業務轉型并行、甚至先行，但國有企業往往只能通過“倒逼”的形式來推動，沒有巨大的決心、勇氣和智慧通常是難以成功的。

最后，企業文化和亞文化才是真正影響企業運作方式的重要因素，其潛移默化的作用根深蒂固。一直以來基礎運營商難以產生“互聯網瘋子”，并非人員的能力素質不足，而是缺少產生“互聯網瘋子”的環境和土壤；而要改變“淮南為橘、淮北為枳”的企業文化，比推動業務結構轉型和人員組織結構轉型更有挑戰性。

編輯｜孫永杰 sunyongjie@bjxintong.com.cn