業務轉型中國運營商路在何方？

本刊記者│張鵬

業務轉型中國運營商路在何方？

本刊記者│張鵬

對話嘉賓：

河南聯通 ...................................宋鳳忠

中國電信廣研院 .............................張小東

海南移動 ...................................云 晴

布局內容，AT&T早預謀

《通信世界》：如何看待AT&T收購時代華納，雖然實現了從內容生產到網絡推送的一體化版圖，但在具體實現和融合過程中，AT&T是否也存在一些挑戰？

云晴：這并不是AT&T第一次涉足內容企業并購。事實上AT&T一刻也沒有放松過通過擴大業務規模或是豐富業務種類的方式構建市場壟斷地位。2014年5月，美國最大衛星電視運營商DirecTV宣布作價485億美元將公司出售給AT&T。AT&T CEO Randall Stephenson當時稱，“這是重新定義視頻娛樂行業的難得機會，這筆交易也創造了一家能夠提供新套餐服務，通過移動設備、電視、筆記本、汽車甚至飛機為消費者交付內容的公司。”

AT&T的舉措一方面期望通過產品的豐富增加單個客戶的客戶價值，另一方面它也希望通過擴大客戶規模更好地形成規模效應。在相對成熟的移動數據市場中，AT&T通過并購獲得了直接將電視內容通過無線網絡送達客戶的機會，可以創造出新的產業生態。

收購后AT&T對業務的拓展值得觀察。推出數字電視頻道、視頻網站、移動內容業務、互聯網業務、智能電視（交互式電視）業務、多屏融合業務等，都是AT&T下一步可以選擇的方向，而這些都將對AT&T從組織機構到業務流程進行調整，成為一家“軟件公司”的AT&T，應該是做好了充分準備。

張小東：個人看來，這次并購是個冒失之舉。無論是從被并購對象的體量來看，還是從并購雙方所處產業鏈位置的跨度來看，AT&T要想達到預期的理想結果，將是一件相當困難的事情。

首先，AT&T 2016年上半年營收是時代華納的5.7倍，實際上前者的市值僅為后者的3.3倍（分別是2248億美元和686億美元），并且前者2016年上半年營收同比大幅上升，而后者的2016年上半年營收同比大幅下滑，這意味著AT&T在整合一個明顯被高估的巨型資產，很容易遭遇估值受損。

其次，從時代華納的主營業務結構來看，其傳統業務領域即Warner Bros.（華納兄弟）所占比例已經逐漸被Turner Broadcasting（華納有線）和Home Box Office（家庭影院頻道）趕超，但仍占據四成以上的收入，而這塊業務與AT&T目前戰略業務中的有線電視和無線流量服務契合度較低，存在較大的整合難度。

“補齊內容”非惟一選擇

《通信世界》：早在幾年前，美國各家運營商就已經開始“布局內容”以抵抗互聯網企業的侵襲，收購內容制作公司就是典型動作，您如何看待運營商的業務轉型，是否只有“補齊內容”這一條路？

云晴：并不完全是。我認為內容只是一種選擇而不是惟一的選擇。目前關注數字化轉型的運營商中，很大的精力都投入在網絡架構變革（開發、分布式、云化）、業務結構IT化（垂直行業的關注、IT能力變現）。就AT&T本身而言，也投入了大量精力在行業的連接服務戰略上。它通過3個機構構建這一領域的能力和產品實現：AT&T實驗室、AT&T Foundry創新中心和AT&T連接工作室等。

AT&T將自身定位調整為“軟件公司”；與IBM形成緊密的合作關系；關注有限的數個行業并形成深度的行業理解和解決方案；這些舉動都體現了AT&T對數字化“復雜度經濟”形態的理解和踐行。所以說，內容只是選擇之一，可選擇的落腳方向其實還有很多。

張小東：運營商的數字化轉型，絕不是僅有“補齊內容”這一條路。事實上，AT&T自身這幾年的數字化轉型，也是嘗試了不少領域。從2011年開始，AT&T加快“去管道化”，全面進入物聯網領域，通過啟用合作伙伴的方式，全面進入制造業、醫療、IT、銀行、零售以及政府、建筑自動化、能源管理和擁有大量車隊的交通運輸企業。

目前，AT&T已經是全球最大的車聯網運營商。今年7月，AT&T又同IBM公司達成合作，整合雙方各自的物聯網平臺，包括IBM的云設施、Watson的機器學習技術和AT&T的各類物聯網資產。AT&T的主要競爭對手Verizon也在2016年8月連續收購了兩家汽車數據追蹤機構Telogis和Fleetmatics Group Plc，試圖在車聯網市場緊跟前者。從全球主導運營商來看，普遍存在從NFV/ SDN、物聯網以及媒體3個領域尋求新收入來源的努力，以便彌補傳統業務增速放緩帶來的不利影響。

因此，我認為“補齊內容”只是運營商數字化轉型目前三分之一的選擇。

跨界需要時間和經驗積累

《通信世界》：在補齊內容短板方面，中國運營商也有嘗試，從此前的基地模式到最近成立獨立子公司，但外界對此也有不少詬病，您如何評價目前國內運營商在內容方面的運作模式，還存在哪些挑戰？

云晴：國內運營商在內容方面的運作與國外運營商之間的差距在于專業性。我們看到無論是AT&T收購時代華納、英國電信與BBC合作、德國電信和sky合作，合作的另一方都深諳媒體行業運作之道。從媒體運營的經驗來看，媒體融合的趨勢不可阻擋，那么不同屬性的媒體、信息企業之間建立起相互滲透、協調合作的關系，通過構建融合平臺進行自內而外的革新以適應媒介融合時代的要求，將是媒體和信息企業所面臨的問題。

這些問題，對于媒體運營經驗尚淺的運營商而言，確實不太容易解決。我認為需要目前獨立運作的媒體公司對“專業性”有更為深刻的理解和落實——這是需要時間和行業經驗的。

宋鳳忠：中國運營商的確做過很多嘗試，特別是中國移動很早就開始進行布局，也推出過“飛信”等曾經很火的具有互聯網基因的產品，但結果總不是很好。

三大運營商最大的問題，我認為還主要是機制。畢竟是國企，即使是成立的子公司，也難逃國企的管理模式和考核模式，在用工、薪酬、崗級設置上的任何一個創新都不容易，始終難成真正的互聯網企業，最后做成了“四不像”。

也許，最近熱炒起來的聯通“混改”，如果真如傳言所說能引入BAT這樣的大佬級別公司參股，未來或許會看到一些希望。

中國運營商要走自己的路

《通信世界》：業界普遍認為，AT&T收購時代華納對于中國運營商沒有借鑒意義，一則運營商的力量和盈利能力不足，無法吞下類似時代華納體量的企業；二則廣電和電信是兩套系統，跨界收購也通不過監管，您對此如何評價？

云晴：我部分同意這樣的觀點。確實因為行業劃分和政策面的原因，這樣的并購在目前的中國不容易成為現實。但是我們必須看到，對于運營商而言，尋求數字化轉型的各種可能性中，務必要找到自己的方向。從AT&T近些年的舉動看，有很多認知和實踐還是很值得國內運營商借鑒的。這一次的收購可以看作是其在大力拓展物聯網應用、公司軟件化、關注行業應用拓展方面的又一次轉型嘗試。從這個角度來觀察思考我覺得更有意義。

宋鳳忠:剛才說到基地、內容，那是自身體制問題。如果要討論中國的運營商能否收購諸如時代華納這樣的傳播媒體，資金問題也許對中國聯通是個大問題，但對于中國移動也許不是什么問題，連浦發銀行這樣的企業他們都能入股占一席之地。個人覺得，監管問題倒的確是一項最大的麻煩。

時代華納在中國應該屬于廣電系統。相對于運營商系統，廣電系統其實更加封閉。僅一個IPTV，在中國就爭奪了好多年。

相反，廣電系統現在又要殺入運營商市場。工信部已經向中國廣播電視網絡有限公司頒發了《基礎電信業務經營許可證》，批準中國廣電及其控股子公司在全國范圍內經營互聯網國內數據傳送業務、國內通信設施服務業務。中國廣電成為繼移動、聯通、電信之后，國內第四個基礎電信業務運營商。也許，我們可以對這家公司有所期待，期待今后在其成長過程中，能夠和華數傳媒這樣的廣電大佬緊密合作，開出中國的“AT&T+時代華納”這樣的碩果。

張小東：國內運營商既無能力也無可能并購類似時代華納的企業，甚至于連這個必要都沒有。國內運營商在數字化轉型方面有著極為廣闊的空間，完全可以選擇在其他垂直領域精耕細作。

編輯｜張鵬 zhangpeng@bjxintong.com.cn