O2O的去偽存真

■ 馬　寧

O2O的去偽存真

■ 馬寧

在2015年政府工作報告中，國務院總理李克強提及“把以互聯網為載體、線上線下互動的新興消費搞得紅紅火火”，一時間，各類O2O項目變得火熱。我作為海爾曾經的天貓系操盤者，于2014年離開了海爾，這兩年在阿里講師團的種種討論中，我認為全渠道O2O是偽命題，因為解釋不了一些事情。如沃爾瑪出售一號店的全部業務，來換取京東的股份。蘇寧利用自己的線下門店，以及線上平臺，實現了全產品全渠道的線上線下同價，但整個蘇寧易購的線上業務依舊沒有能超過京東，無法進入一線陣營。而順豐嘿客模式以社區實體店+二維碼綁定具體商品，從線下向線上反攻，結果虧損了10億元，關了幾百家門店。但線上線下連接，互動是必然趨勢，如何去偽存真呢？

要重視與消費者的連接點。

當用戶有需求時，主要是對產品有需求，但在目前的互聯網背景下，產品形態各種各樣。基于線上做互動溝通，基于線下做體驗設計，認清服務O2O用戶的核心需求是做好生活服務O2O的前提之一。但仔細分析會發現，O2O缺乏用戶的需求在里邊支撐，真正的O2O要實現的是線上線下的一體化整合，在大數據的背景下實現對消費者精準把握和個性化營銷，如果缺少足夠的技術支撐和數據來源，無法實現線上、線下對顧客進行統一識別，無法實現真正意義上的O2O閉環。無論傳統的線下渠道，還是線上渠道，純渠與用戶的觸點不能斷，現在的流量通過PC或者移動終端都往線上流，不向線下走，其實是與用戶的連接點斷裂了。現在很多平臺都在建設線下旗艦店，體驗店，冷靜下來看，渠道變得更純粹了，很多所謂的“O2O線下體驗店”裝修很好，如蘇寧易購在縣城的門店，大多采取只掛樣機不備貨的模式，線上下單，就近調貨，一般由市級網點來支撐縣城的備貨，因為庫存的壓力較大，所以很多縣城售出去的貨均是通過大巴車的行李箱運過去的。

以前，消費者到線下的門店，看到一個電飯煲，購買后可以直接帶走，但現在必須掃碼，在家等快遞送上門。那么用戶在這個過程中就一定需要等待，這樣的O2O模式，用戶體驗上升了么？社會成本降低了么？答案是體驗沒有上升，而社會成本卻上升了。渠道本身有其自己的意志，人是社會性動物，有逛街的需求。線下渠道因為搭建了實體場景，讓消費者不僅可以購物，也可以逛街，對于愛逛街的人來講，這是一種享受。但到線下去逛的顧客就是因為信任這個渠道才去的，不需要比價。因此，傳統經銷商只需要將線下渠道的服務和專業性做好，并不需要恐慌。

O2O中的兩個O確實有點多了。到目前為止，線下門店+互聯網，增加銷量，提升利潤的成功案例很少。如阿里與銀泰的結合，雖然在支付體系、會員體系、O2O上做了大量的對接與相互引流，最后大多結合點都不了了之，更多的僅僅是活動促銷方面的簡單合作而已。傳統零售開設線上自有商城時，由于要照顧線下的價格體系，不得不故意拉高線上價格，相較于京東、天貓毫無價格優勢。蘇寧在硬著頭皮對標京東的價格銷售家電時，發現原有的商場模式加價率太高了，不得不關店，開體驗店，且目前還是專廳式的，不是倉儲樣品式的。

未來，統倉統配的成本肯定是最低的。現在很多家電業一線品牌開始建設大規模的集中智能倉儲，來通過規模化、信息化、智能化降低貨物的移動成本和搬運成本。線上對線下的顛覆，是先進生產力對落后生產力的顛覆，是新的緯度對舊的緯度的顛覆，競爭是在緯度級別上錯位的。O2O的本質還是一種連接，和以前連接人與信息、人與商品不同，這次連接的是主體是消費者和服務者。且借助互聯網、移動互聯網完成連接。

做好成本和利潤的評估。

家電是高度標準化的產品，客戶追求的多是性價比和配置，在線上，這些信息已經完全可以透明化。實際上，線上的商品描述甚至比線下的導購員話術更為專業。在目前信息透明化的時代，人與品牌之間、人與渠道之間的信任已經沒有任何障礙，再加上線上的支付越來越方便，線上交易上升也是必然趨勢。有天在和父母電話聊天時，聽父母說空調不好用，于是邊聊天邊打開京東，從搜索到支付只用了三分鐘的時間，就為父母買了臺空調，第二天空調就到貨并安裝好了。線上交易到交付閉環便捷性和時效性確實很大。

消費者對家電的需求可以分為強需求和弱需求。電商發展太快，在發展過程中會出現一些不正常現象，如夸大爆款的描述，因此，購買過程會出現退換貨的問題，但只要比例是在個位數，就不能因為一個弱需求而忽略了強需求，而且整個線上交易系統會陸續修正這些BUG。我們發現，現在有一些家電品牌沒有線下門店，就是純線上銷售，因為線下的渠道的邊際效應，如青島萬達廣場平均一平方米租金在16元左右，這還是非中心的位置，中心的位置要在30元左右。線下渠道的成本很高，多開一個門店就多很多成本，坪效已經不足以支撐利潤空間了，此外，還有地域性等諸多問題，使得越來越多的廠商都開始關注線上銷售。

更為重要的是一個品牌在線下建立一個實體店根本不起作用，那么做線下就必須要在成本和利潤之間做好評估。目前的市場環境下，在線下做活動的成本很高，因為人氣旺的地方，地價很高。此外，還有人工、物料等成本。我家樓下有個萬達廣場，一天我一早醒來，發現樓下搭起了一個標致汽車4S店，把住宅樓1號門都堵上了，使得我叫的送餐快遞找不到我家的樓。于是我取快遞時就去這個店里看了一眼，和4S店的裝修完全一樣，過了周末這兩天，這個店就撤了。因為這個門店就是為了新車上市做路演活動臨時搭建的，目前這種臨時的場景正在取代實體店，但銷售比平時4 S店五天的銷售額都大。因為門店的坪效無法支持一年的成本和費用，品牌商需要重新思考如何利用實體空間，怎么利用互聯網，并要做出正確的權衡和評估。

用戶的選擇和需求很重要。

現在有一種現象是以前在傳統渠道特別有競爭力的品牌，到互聯網上競爭力被抹平了，以前一些雜牌或者新品牌要想和一線品牌競爭，首先要入駐國美、蘇寧，要在線下開專賣店才能和品牌同臺競爭。現在不需要，拿一個身份證，注冊一個淘寶店，就可以在線上銷售，讓用戶來選擇，與一線品牌同臺競技。使得原來的品牌競爭優勢不夠強，在傳統渠道構建的護城河也在逐漸被填平。如前兩年在網上銷售的櫻花電器，雖然銷售額很低，但銷量很大，用價格戰迅速把其它的品牌給壓了下去，在極短的時間內成為現象級爆款矩陣。當然，這樣的品牌也需要一段時間來調整，但當其只要規模不要利潤時，給多年精精細作，以及數十年打造出來的品牌沖擊也確實很大。

在互聯網思維下，傳統企業都在思考互聯時代的時、空、人、物、事構筑的新場景時，要忘記自己所有的優勢，先不談自己線下有多少家門店，這些門店如何如何。現在的消費者如果想購買一個手機內存卡，誰也不會跑到中關村去了，因此，海龍關門了。傳統的家電企業中，海爾30年來在全國建立的兩萬多家門店，30年走過來發現，實際上企業鋪建渠道的成本很高，更為重要的，消費者也需要為門店的成本買單。海爾張瑞敏曾經說過，海爾那么多過去引以為傲的線下渠道，也許在互聯網下就是包袱。線下門店的效益逐年下降，關掉的話，當年投的錢還沒收回來。所以，無論廠家還是零售商，目前都在精減門店。因為家電的更新換代率太低，開一個門店，每年就是等著新裝修的、或者是更新換代的用戶，而大家電至少是五年才換代。且新用戶發現這些門店也需要很長時間。

線上線下各自有自身的長短板，線上電商的價格一直在變化，一個導購員接觸一個用戶，一般都是幾分鐘成交。線下也有長板的地方，如體驗等，但價格不靈活。其實，消費者很單純，很多時候，在購買時，選擇判斷很簡單，就是幾個高低一對比就決定了，很多需求是廠商強加給消費者的。如現在家電業熱議的智能化，冰箱加個顯示屏，洗衣機連上WIFI，空調用手機當遙控。其實遙控器比手機更方便，而手機還要下載APP，還需要切換屏幕，操作好幾步，保不齊APP還會有BUG。很多品牌都在說，通過手機遙控可以讓用戶回家之前先把空調打開，這樣回到家里就很涼快。實際上需要這樣么？我家里有很一臺這樣的智能空調，但我從來沒在回家之前打開過。因為不進家門，我想不出家里是熱的，想不出這個場景，就不會提前打開空調。因此，這些需求很可能是廠家在屋子里臆想出來強加給消費者的偽需求。

回歸本質，持續服務并滿足消費者的現實需求。

在需求大于供應時，代理商有其存在的價值，廠家愿意和代理商合作，大多是因為現金流，廠家需要用代理商的錢生產制造，代理商很大程度上是作為資金平臺存在的。但現在的問題是，很多貨都是在代理商這里并沒有銷售到消費者手中，這只是sell in的結果，sell out的結果并不知道。很多代理商沒有實施信息化系統，大代理商將庫存轉移給小代理商，小代理商再壓給下邊的分銷商，實際上經了好幾道手，貨并沒有到消費者手里。在互聯網背景下，直營是未來的趨勢，直營店受沖擊很小。

現在很多線上銷售的空調產品都是代理商上門裝的，對代理商而言，銷售一臺空調2000元左右，但利潤空間很低，且需要提前備貨，有庫存和經營的成本，還要壓資金。但裝一臺空調基本上為400元左右，安裝帶來的收益很可能比銷售更高。且做安裝也不需要門店，因為門店成本很高，消費者的到訪率還很低。所以，代理商轉型做服務商是比較正確的道路。就像現在蘇寧易購與阿里合作后，其實，從某種意義上來講，蘇寧易購已經不是一個渠道，而更像是阿里的基礎設施，主要提供物流、安裝、售后和倉儲等基本面的功能，因為蘇寧多年來這些事情做得很好。阿里收購蘇寧很可能并不是看重蘇寧的渠道，而是看中其服務屬性。這種線上與線下的結合，可以優勢互補，實現更多的可能性。

未來，線上和線下連接是必然過程，且線上線下是不沖突的，不是誰給誰導流的問題。市場會自動調節每一個渠道的角色，需要體驗的就借助倉儲樣品式生活廣場這種高效利用場地來支持必要的購物體驗，高效利用人力的實體店里，不需要的品類就可以以純線上的模式銷售。020本質是體驗，要尊重消費者，持續服務并滿足消費者現實需求。

（責編邱麥平）