努力讓自己成為有效供給

■ 連曉衛

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努力讓自己成為有效供給

■ 連曉衛

新常態下的轉型陣痛與持續寒冬，讓眾多家電廠商苦不堪言，正如廣東萬和新電氣股份有限公司副總裁宮培謙所言，對于當前的國內家電市場，可以用“破碎”兩個字來形容，因為，不管是工廠、經銷商或是消費者，三方都在隱隱做痛，而這種痛可能在未來的2～3年內還會持續下去。

雖然是有點兒“破碎”的江河，但它依然也是江河。雖然消費市場平淡，但本身消費的剛性需求還在。這就需要品牌和經銷商一起來去重新規劃，推動產業轉型升級健康發展，而不要被眼前的紛雜，擾亂了心境，迷失了方向。

首先，解決經銷商的痛點。

面對“破碎”的江河，不要去怨天尤人，而是要找出為什么會成為“破碎”的原因，如何把這個“破碎”的江河去整合好，品牌廠商都要朝這個方向去努力。

宮總分析說，以往，企業聽到經銷商報怨最多的，一是壓貨痛，這也是最大的痛苦，各廠家為了完成任務，都要經銷商壓貨；二是價格痛，電商的崛起，以及電商平臺間的價格戰，造成價格越來越透明；三是殘損痛，產品的損耗量也不少，有些破損是一、二次運輸造成的，也有產品質量方面的問題等等；四是竄貨痛，竄貨猛于虎，利益憑空消失。企業如果要能夠輕裝上陣，就要先把這四痛解決掉，使資金周轉率最高。

在傳統渠道體系中，從工廠的制造成本到消費者手中，渠道部分肯定會留有一定的利潤空間，而電商的發展，是直接把渠道成本壓縮，這就要求企業應該有一套新的利益分配體系，要對各經銷商本身庫存的合理性、結構的合理性以及產品的定位等都能夠做到更加有效的管理。

萬和正在積極推進線上線下的深度融合，并且從2015年10月份注冊的高端品牌梅賽思上全面展開，采用的是O2O的運營模式，線上線下價格完全相同，比如，在京東某款11 L的燃氣熱水器是1950元，那么全國市場這款熱水器售價都是1950元。消費者使用關注營銷，掃二維碼就能夠購買產品，消費者的數據完全量化。而經銷商只需要交一定的壓金，備少量周轉庫存就可以，貨賣出一臺，再給補一臺。而貨品的零售都由梅賽思管理，不是經銷商來管理，這樣價格就不會亂，也能夠杜絕竄貨。

梅賽思一方面是自建立O2O零售平臺，另一方面是幫助有能力的經銷商建立自身區域的O2O移動端的零售平臺，在產品銷售之后，所有的零售信息都回到梅賽思或是經銷商的零售平臺中，由梅賽思或經銷商給消費者開零售發票，每一臺都交稅，稅收清晰，也不需要刷單，都是透明化的銷售。并且每一條銷售都要建立完整的消費者數據庫，每一臺產品都用云服務作閉環管理，所有的安裝工、維修工全部上線，用移動端做閉環。由于閉環做到每一臺產品的核銷，就不會使任何一臺流入到民間去而導致竄貨的產生。

宮總認為，目前大部分品牌的營銷還很粗放，數據化的營銷能力非常弱，梅賽思的新營銷模式就是要建立在精準營銷、數據營銷的基礎上，通過O2O平臺幫助經銷商做分銷，做消費者運營，分銷之后再做與渠道中的各環節合理分賬。比如說，依據銷售環節、做O2O地面推廣及送貨服務和打款的經銷商、工廠等所承擔的任務不同，依據整體鏈條中所付出的價值，進行利益鏈的重新分配。

當然，不給渠道壓貨，完全以消費者為核心，去收集消費者的數據，用好的產品去滿足消費者的需求，去解決消費者的問題，做柔性化定單的模式，需要基于云管理平臺來做。宮總認為，移動互聯網的進一步發展，線下體驗，線上做訂單一定會成為主流。這樣，工廠就會衍生一個銷售公司，由銷售公司來承擔起零售管理的職能，工廠的制造端以產品制造、成本控制為核心，而銷售公司是把整個渠道的線上線下進行融合，通過云服務，云營銷的建立，用移動互聯網的方式把所有的信息串起來。

宮總坦言，目前很多企業是采用微信平臺在做移動端的營銷，但微信平臺針對家電產品的銷售上，很多商務方面的功能還是比較欠缺的，必須用互動式網站來建立一個粘性很強的銷售平臺，現在很多互動的功能開發才剛剛開始，隨著技術不斷的升級，未來給商業模式的創新上有很多可想象的空間。

這種數據化營銷模式，帶來的變化會非常大，例如，品牌商做零售管理，經銷商被稱之為O2O運營商，沒有庫存的壓力，資金的周轉率會變得更高，可能100萬元一年可周轉10次。當前，最主要的是讓經銷商認為這種新模式更有前景，把它當成愿意為之奮斗的事業。但由于在新的營銷體系之下，營銷的方式方法和過去都有差異，這需要品牌商做大量的培訓，幫助經銷商做好思想的轉換。

杭州奧普電器執行總裁吳興杰也認為，對于品牌商來講，不是用壓貨和反利去刺激代理商，而應該控制好自己的資金流、現金流等。2015年，奧普就針對渠道主動踩剎車，對個別代理商的任務進行了調整，不讓渠道有更多的囤貨，但任務調整之后年度反利還是給到代理商，保持渠道有少量的庫存，有正常的銷售周轉，讓代理商在2016年能夠輕裝上陣。

其次，成為有效供給側。

每一種痛都有對應的解決路徑，但無論如何解決，這其中所有核心中的核心是必須堅持要做好的，即產品質量和服務品質，產品及服務永遠是品牌商，或為之服務的經銷商的靈魂所在。如果各企業都能夠認真去把這兩方面做透，就有了輕裝上陣的原動力。

隨著互聯網與實體經濟的深度融合，引發了全行業的廣泛創新和變革，很多家電制造企業已面臨不破不立的拐點，但企業需要明白，是為了立而破，不是為了破而破，否則破不好就會是頭破血流。比如說，家電本身是耐用品，但卻被做得都有些浮燥。所以，現在企業不論是在產品設計、制造，或是功能的開發上，都要更加扎實的把品質更好、體驗更優的產品做出來，回歸到家電產品本身。

杭州奧普電器執行總裁吳興杰認為，雖然整體社會的產能是過剩，但有效供給的需求還是很旺盛，相信很多人還記得2015年初時，中國消費者到日本搶購電飯煲、智能馬桶蓋的新聞報道，充分說明，中國的消費者需要更好的產品。所以，企業要努力讓自身能夠成為有效供給，而不能讓自己成為過剩的產能。如果是過剩的產能，要么是壓貨至渠道中去，要么就退出市場，但沒有哪個品牌會說自己是過剩產能，會選擇主動退出市場。以前，對代理商來講，以前所選品牌和代理商自身操作的比重可能是5：5，但未來品牌的選擇可能會占到70%的比重。所以，未來幾年，從某種程度上講可能代理商的選擇比努力更重要。

在市場中，今天賣的好的產品，可能不用2個月市場中到處都是相似的產品，同時，所有的成本也都在上升，如果產品沒有合理的價格體系，不可能支撐起整個的品牌傳播、產品研發、經銷系統等的良性運轉。所以，產品的持續創新，才能夠讓企業活得更好，也是保持代理商在渠道中議價能力的重要保障。吳總說，20多年前，奧普開創了浴霸這個非常小的品類，企業創立之初就選擇了一條高價、高質、高服務的發展定位，20多年的發展過程中，通過不斷洞察消費者浴室取暖的需求變化，研究能夠代表這個品牌高度的戰略，通過產品鏈路的不斷遞進，進而去推動品牌演變的路徑，最終獲得了消費者的認同。

很多人都羨慕百年企業，但百年企業并不代表傳統，在百年的發展中，要經過10代消費者的迭代，5～7代管理者的迭代，在每一次迭代時都能夠洞察新一代消費者需求時，才能夠持續發展。目前家電的消費群已經從60后演變到至85后、90后，如何去識別現在及未來核心消費人群的需求，傾聽他們的聲音，提供他們所需要的產品，是代理商及廠家必須去重視的事情。這就是現在所說的供給側改革，也是企業在面對冬天所能做的事，努力不要讓自己成為過剩產能的低價制造方，成為有效供給的需求方，這樣企業才能夠真正輕裝上陣。

再次，提升制造能力。

吳總認為，在互聯網時代，信息的透明化，只依靠品牌就想賣高價的時代已經過去，無論是線上或者是線下，未來都賺不了不透明的錢，只能去賺明明白白的錢，所有的東西都要明明白白的放在那里，讓消費者看到，為什么他們要去買一個貴的產品，是在為品質和品質背后的服務體系買單，而不僅僅是為品牌買單。

所以，由市場倒逼的產業升級，是以企業的制造能力提升為標志，這要求工廠必須要把產品做到極致，要對產品質量盡全責，要有出現問題能夠大包大攬的勇氣和決心，不要把這種損失加到經銷商頭上，這樣才會使中國制造在市場中立于不敗之地。宮總介紹說，梅賽思現在就是這樣做，一個月內或多長時間內產品出現質量問題，經銷商或消費者可以免費退回來，產品殘損工廠全部承擔，只有這樣做，才會迫使企業把產品質量和包裝做到最好，使家電制造的能力和水平向更高的層次發展，以高品質產品立命安身、贏得市場，而不是拼命打價格戰。另外，企業要建立一個完整的消費者數據庫，提升與消費者的互動能力，實現柔性化生產，實現對消費者的定制化管理。

目前，整個家電行業正在從大規模制造向個性化C2 B定制轉型。用更低的成本滿足用戶的個性化的定制，是極具考驗性的事情，在強化工業基礎能力，提高工藝水平和產品質量的同時，還必須要推進智能制造，很多品牌已經在做這樣的布局。例如，海爾已經在打造定制、互聯、柔性、智能、可視的互聯工廠生態系統，目前已建成投入運營沈陽冰箱、佛山滾筒、鄭州空調、青島熱水器等四個互聯工廠，對現有工廠升級方面，累計完成5大產業線28個工廠800多個工序的智能化改造。同時推出與用戶交互定制平臺—眾創匯平臺，此平臺與互聯工廠無縫直連，用戶能夠在全球任何地方、任何時間，通過終端隨時定制產品，并可實現全流程可視化監督。而格力在完成格力自身制造系統轉型升級的同時，2015年提出將工業機器人和高檔數控機床作為格力未來的兩大研究領域來規劃布局。

當然，提升制造力的最終目的，依然是生產更好的產品，更好地滿足消費者的深層次需求，是希望中國民族企業的產品能夠代表民族制造端，不論是在品質上，價格上，服務上體驗上都實現超越，讓消費者毫無疑問的認為選擇買中國制造的家電產品是最高選擇，相信這是所有家電品牌及渠道商的奮斗目標。