我國企業跨國并購中的文化差異整合策略探析

趙　藝

上海大學經濟學院，上海　200444

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我國企業跨國并購中的文化差異整合策略探析

趙藝

上海大學經濟學院，上海200444

隨著經濟全球化的不斷深化，跨國并購成為企業實施國際化戰略的重要途徑。中國企業跨國并購能否取得成功，企業文化的整合是重中之重。企業并購后的文化整合，要進一步認識跨國并購文化整合的重要性，應對于跨國并購所顯現出的文化差異進行全面分析，應用行之有效的文化整合策略來服務于跨國并購工作。

企業；跨國并購；文化差異；文化整合

跨國并購是作為全球化資源配置的關鍵策略之一，同時也是在全球化經濟發展趨勢下，我國企業在國際化進程當中勢在必行的發展重點。近數年以來，我國部份企業主動進行全球并購，顯現了異軍突起的發展趨勢。而在我國企業國際化的進程當中，也無可避免的要應對各種文化的矛盾與沖突，因此在當前深入研究跨文化整合的愈加凸顯出其重要性。

一、我國企業跨國并購文化整合的重要性

(一)使重組企業盡快地提升企業的核心競爭力

有部分學者認為，當代競爭力的組成要素，重點以政治整體實力、經濟綜合實力、文化軟實力三者所組合而成。依據現代企業發展佐證：企業文化整合是企業并購的最佳重組模式，企業文化經過整合之后，充分繼承與汲取了并購重組企業雙方原有的文化的精華，經過企業文化整合之后所形成的全新文化顯現出勃勃生機，可發揮出較之以往更為強勁的企業的精神力量，可有效提升企業管理效率，加快推進企業融合發展，最終形成和諧發展的態勢。

(二)使重組企業的員工之間互相認可

通常而言，企業并購會無可避免的產生兩個企業的兩種差異性文化的矛盾與沖突，并購企業雙方員工對重組企業認同感以及員工之間的相互認同的最大阻礙在于兩種企業文化彼此間的差異，在企業進行并購之后，實施的行之有效的文化整合，可讓重組企業員工具有統一的企業發展理念，統一的企業價值觀，能夠迅速提升員工的工作主動性。從而促進并購企業的整體發展。

(三)使重組企業較快地步入穩定的發展軌道

企業并購涵蓋了三個方面：前期并購戰略發展方向、并購時所推行的過程管理、并購之后所實施的企業文化的整合。而其中的某一方面產生的失誤，將會對于企業并購的成敗形成直接性的影響。通常較好的控制是前兩個方面，而較難控制的是并購之后實施的企業文化的整合。倘若企業的并購的策略只注意于兩個企業彼此的業務市場、生產技術、財務管理等方面是否可形成相融性發展，卻不注重于文化能否成功整合。倘若只重視于并購過程的管理的本身，在完成企業并購之后不具備相關的戰略合作、文化與制度的整合等舉措來體現并購之后的真正融合，就極有可能導致企業并購的失敗。因此，實施文化整合是不可或缺的關鍵因素，在實施并完成有效的文化整合之后，能夠加深員工彼此的信任感，有助于企業迅速地穩步發展。

二、我國企業跨國并購中的文化差異分析

(一)文化差異將保持穩定

首先，一種文化自身所具有的穩定性，在較短時期內難以完全改變來自不同背景的文化。而美國社會學家帕森斯認為：在固有的文化對于來自外部因素具有不安全感之時，又或許會認為此種因素正在對于自身產生潛在的威脅，即可能會作為守護者來對其進行抵御與消除，雖然注定是未能完全消除，因此文化也并非是一成不變的，而是會有著各種變化的。這種文化的變化過程將會是一個較長的時期，而現今中國正在進行的巨大的文化之變，也必將是一個長期的過程。其次，文化自身也顯現出強大的傳承性。在當今的中國的文化上依然顯現出古代中國文化特有的傳承特征，同樣的在未來的文化當中也必將具有當今文化的痕跡。最后，文化不論有著如何的變化，都將保持其自身的文化特性，并不會與另一種文化形成高度的相似。而文化作為一類具有地域性的種族身份標志，也顯現出其特殊性，可作為群體之間的區別特性，因此會在有意與無意之中保持其特色化的獨立文化。因此，跨國公司的全球化運營當中文化差異是最為常見的問題。

(二)文化認同程度的差異

應對進行跨國并購時所產生的國家與企業文化的兩種差異性，其文化整合當中的重點即在于并購雙方對于雙方文化所具有的認同度。在企業并購的過程中，在被并購企業所在國的社會各界及企業原管理層及員工，無可避免的會具有置疑的心態，對于被并購企業在未來的發展前景會產生出各種憂慮，而中國企業既然能夠進行跨國并購，必定是優質的企業，其在長期的運營過程當中獲得了良好的業績同時也產生了先進的企業文化，但是中國企業當中的高管層往往會推崇民族文化，會在被并購企業當中推廣應用以往在國內獲得過成功的管理模式。但是被并購企業往往也會有著長期的運營歷史以及豐富的管理經驗，其對于本國文化也具有高度認同感。因此，倘若被并購企業感受到被外來文化強行加入，就會導致形成矛盾沖突，產生出各不相融的隔閡狀態，使得雙方無法形成深度的企業文化整合，也使得并購難以真正達成。

三、我國跨國并購中的文化差異整合策略

(一)成立文化整合團隊

只要企業做出并購決策并啟動工作計劃，就需要迅速組建起企業文化整合領導小組，研究并制定出切實可行的文化整合計劃，讓并購與被并購方都尊重與理解對方的文化，構建起互信機制、以及未來發展的愿景，能夠促使并購最終取得成功。變革的文化可影響到行為隨之改變。而快速而高效改變形式為可使部分能夠代表并購后的企業文化，并能管理并購后企業員工的管理者作為文化整合管理高層，以便進行整體協調及管理。入選文化整合管理團隊的人員應具備下述綜合素質：(1)沒有國家的偏見，具備國際多元文化的經營管理的經歷；(2)擅長進行差異性文化的交流與溝通，尊重與寬容在多元文化發展背景下，人們交流當中所具有的諸多困難；(3)具有多元文化敏銳觸覺，可充分發揮在多個國家與地區任職的經驗，有助于拓展良好的人脈關系；(4)可較快地適應所在國當地文化，還可融合所有文化的整體優勢，來消除文化差異性，為文化整合奠定下堅實的基礎。

(二)選擇合適的文化整合模式

在組織當中有效處理文化差異有四種方式：產生凌越、進行妥協、優化合成、有限隔離。凌越為在組織當中以一種民族文化或是地域文化凌越于其他文化之上。處于此狀況時，這種文化能夠指導組織內部的所有策劃與活動，通常在被并購企業的文化兼容性較為薄弱的情況下會產生凌越。妥協即為兩種文化相互進行融合，在相互尊重雙方存在的文化差異的前提下來進行主體方面的統一，以此來促進企業的發展；合成即為并購的雙方共同認知由多個文化群體所形成的組織具有的相同點與不同點，借助于對不同文化之間的整合來協調文化差異，從而構成組織當中的新型的一致性文化。多出現于橫向進行并購、具有相似的企業文化的企業之間。隔離即為并購與被并購企業的雙方在文化方面所進行有限的接觸、溝通的前提下，相互有著雙方在文化方面的獨立。通常而言，在并購的雙方的文化兼容性都顯現得較為薄弱，為能夠規避產生矛盾與沖突，并購企業僅只在事關企業發展的重大問題方面進行指導之外，在其他方面則認可被并購企業保持在文化方面的獨立狀態，此種方式較多用出現在進行多元化兼并的企業當中。現今歐美國家的成熟企業多為中國企業跨國并購的重點目標企業，其希望能夠保持本國與本地區的文化。由于中國企業文化相對發達國家的企業文化還具有一定的差距。因此，中國企業在企業并購之后進行文化整合時，應積極汲取被收購企業文化當中的優質的方面，以此順利實施文化整合。

(三)加強跨文化培訓

培訓是有效推進跨文化整合的一種方式。不少境外的跨國公司都認為中國高管們能夠較快的學習與吸收全新的技術，可是對于企業為何要以一定的方式來進行運營卻知之甚少。因此，中國高管們最應該具備的管理藝術是：領導藝術處理問題、人際交流、發散性思維等方面。并購企業應該具有多元文化的國際視野，這對于實施并購企業文化整合非常關鍵。跨文化培訓的重點內容為：多元文化的認同、文化交流能力、不同文化背景下的危機處理等。這些培訓的主要目的為：(1)讓駐外經理具有文化沖突危機公關以及處理的能力；(2)提升企業所在國員工認同與理解公司經營理念；(3)保持企業當中良好的人際交往關系；(4)保持企業內便捷通訊、高效溝通；(5)有效提升企業的團隊精神與協作意識。

四、結語

總之，對于中國企業而言在跨國企業并購過程當中，應該充分理解不同文化背景下所形成的文化差異。企業文化的科學性也在持續發展當中，唯有真正掌握整合跨國企業文化的科學方法，中國企業才能在國際化的發展進程當中不斷在跨國并購企業方面取得成功。

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