專車“共享經濟”，尚未黎明已黃昏

李少威

不能合法地調動供給，也就無法實現“共享經濟”的核心價值，這便是專車行業的內在矛盾。

廣州是各大網約車平臺不能忽視的市場，尤其是對Uber而言，廣州是全球訂單量最大的城市。

1月中旬，在專車市場，廣州發生了兩件“大事”。一是交通部門從滴滴、Uber等6家平臺清理了8萬輛在廣州運營的外地牌“專車”，二是廣州市以國企為依托組建的體制內專車平臺“如約”上線內測。

表面上看互不相干的兩個消息，其實有著緊密的邏輯聯系。清理外地牌專車，減少專車的市場供給，客觀上是為如約正式上線并爭取市場份額開了道。

而且，清理是以“治堵”的理由展開的，繞過了“打擊分享經濟”這一矛盾點，相關企業只能以誠懇的態度予以配合。

對于以私車介入作為運力的網約車平臺而言，這只是冬天的開始。

倒逼來的“如約”

在上一期的報道中，我們提出了一個預判：原本的“觀眾”和被時代嘲諷者，很可能換件衣服就上臺跳舞。（見2016年第1期，《專車行業：這里的黎明靜悄悄》）

這一預判正在成為現實，廣州的“如約”內測就是一個例子。它是地方性的、體制內的專車企業，原本人們不會想到它會對行業巨頭構成競爭威脅。

因為專車行業的興起，一是基于技術，二是基于分享，而第三個因素最重要—市場的廣泛融通性。運用強大的技術能力，在無遠弗屆的市場上進行資源分享，這一模式搭建起了行業架構，同時也設立了行業門檻：只有技術能力足夠強大的條件下，才能不用考慮地理障礙，實現邊際成本的無限下降。

現在模式正在被瓦解。

首先，在尚未正式實施的“專車新政”條文中，“私車禁止接入”取消了分享的合法性;其次，“所在地登記”則建立地理障礙，增加了邊際成本;最后，區域性運營使得小型市場參與者的技術缺陷得到化解。

此時核心競爭力就發生了轉移，不再是技術，而是生產工具。

如果不給私車營運權，車輛資源就牢牢掌握在政府手中，因為幾乎在每一個城市，營運車都是有額度限制的。而對于“如約”這樣的體制內新生企業，核心資源是現成的，所以它們可以一夜崛起。

目前除了廣州的“如約”，已經參與市場的還有北京的“首汽約車”，今后類似的地方性、體制內專車企業還可能繼續出現。它們所背靠的地方行政資源，可以為其參與市場迅速廓清障礙。幾家出租車企業聯合，甚至單獨一家大型企業，進行“互聯網+”，就是一家“根正苗紅”的專車企業。

在過去持續近兩年的“體制內出租車—市場化專車”對陣過程中，傳統的出租車行業是沒有道義優勢的，因為社會大眾一直對一個問題無法釋懷：你自身服務做不好，還不讓人家做？

這個問題包含的另外一重含義是，希望新的業態能倒逼傳統出租車行業自我改革，向市場化的專車學一學。“如約”和“首汽約車”這樣的體制內企業，正可以視為倒逼的成果。

不久前，華南理工大學公共政策研究院聯合凱迪數據研究中心發起的一項萬人問卷調查結果顯示，“普通民眾的出行習慣某種程度上已被網約車重構”。這是網約車平臺企業在2015年通過燒錢大戰促成的不可逆的社會變遷，是專車行業的市場基礎，但這并不像高速公路那樣，“誰建設誰受益”。不能過度估計用戶的忠誠度，如果體制內專車做得足夠好，消費者完全可能倒戈。

這樣的話，C2C網約車巨頭們就很可能面臨“悲催”的結果—為他人作嫁衣裳。“換件衣服就上臺跳舞”，換的正是前期市場主體們一同織就的衣服。

這是一個不能回避的邏輯可能性，但仍然存在一個關鍵變量—“體制內”這一限定語，往往預示著其主體總會習慣性地在市場上暴露自己的傲慢，導致消費者反感，并再次促動對改革方案的尋求。

內在矛盾

1月份，在廣州多家媒體、智庫機構所做的調查結果中，接入網約車平臺的私車均表現出較大面積的人心浮動，想要離開的兼職司機比例在七八成之間。

當然，這一比例可能偏高，因為“打算”是不需要成本的，真正實施的人肯定比有“打算”的少，另外兼職司機也很可能以“想要離開”的回答作為對現狀不滿的一種情緒發泄，而非真實想法。

不過，這也暴露出了以私車接入為主要運力來源的網約車平臺難以解決的內在矛盾。

私車為什么愿意接入，還有一些出租車司機為什么愿意辭職自購車輛接入？這一問題很淺顯，但如果從流行的“供給側”進行條理化地思考，就會發現這不僅僅是司機需要關心的問題。

收入高無疑是第一位的原因。

在補貼高峰期，一輛私車接入平臺運營，月收入可以穩穩過萬，甚至超過兩萬元。所以2015年上半年出現了私車接入平臺的高潮，以及出租車司機離職潮，不少出租車司機和普通市民自購新車加入，因為“一年就可以賺回一輛車”。

但這里面有很大的“供給泡沫”，其中相當大的比例是被高補貼過度動員的，隨著補貼下降，就會退潮。多名司機對《南風窗》記者講述的過程相當一致，以2015年6月下旬為分界線，收入步步萎縮，從輕松過萬到如今的四五千元左右，而且這還是一天工作8小時以上才有的收入，并不能稱為“兼職所得”。一般的私車司機退出容易，但從單位辭職、買車加入的司機就騎虎難下，怨氣陡增。

自由則是第二位的原因。

一方面不受單位管束，基本相當于“自雇勞動者”，另一方面在供給量大需求量也大的時候，司機們以“搶單”為主，可以接也可以不接，而且接下的一般也是附近的乘客。但現在，因為供給下降，有了很大比例的“派單”，司機們感覺喪失了自由度，工作狀態“跟想象的不一樣了”。

沒有考慮行政風險是第3個原因。“非法營運”這把達摩克利斯之劍，始終懸掛在滴滴、Uber們的頭上，盡管地方政府未必會時時拿出來揮舞。

只要一拿出來，對司機們而言就是致命的，去年10月，Uber和滴滴就各有一名司機被廣州行政主管單位處以10萬元罰款。用時下司機們的表述是，擔心隨時撞在槍口上。

此三者，目前都無法解決，這就意味著無法穩定供給。

前二者都是靠高額補貼維持的，維持能力早已疲軟。近日Uber CEO卡蘭尼克稱“滴滴一年補貼40億美元”，滴滴則回應說他具有瘋狂的想象力。無論兩者的真實的補貼數字究竟幾何，都反映出一個基本事實：在行業內領先的巨頭，是以不賺錢甚至大幅貼錢來維系市場地位的，這無法長期堅持，即便有足夠的錢去長期堅持，也沒有經濟意義。

而行政風險問題，企業本身更加無力應對。卡蘭尼克所說的“在中國做生意真的不一樣”，這一問題恐怕占了大部分內容。

不能合法地調動供給，也就無法實現“共享經濟”的核心價值，這便是專車行業的內在矛盾。

艱難的“非人格化服務”

隨著時間推移，人們發現，“共享”降低了出行成本提升了便利度，但卻未必是愉悅的。

1月上旬，《南風窗》記者在北京乘坐了兩次專車，一次是A企業，另一次是B企業。之所以區別分析，是因為兩者模式不一樣，A企業“自有車輛、自有司機”，B企業基本靠私車接入運營。

用A企業的專車，是早上8點半從鼓樓西大街前往故宮西華門，因為擔心高峰期堵車，記者在頭天晚上預約了車輛。司機服務很規范，但他也禮貌地提醒記者說，周邊車很多，不必提前預約，提前預約司機只能接受派單，要從較遠的地方專程趕來，成本較大。

用B企業的專車，則是在晚上從日壇公園附近到鼓樓西大街，到達之后記者提出希望再去另一個地方，司機就說：“我是兼職的，我要回家了。”

服務的制度化和人格化之間應該找到一個盡量科學的平衡點，這一點A企業明顯優勝。因為B企業的司機是私車兼職的，其個人意志在服務過程中無法受到制約，這就會造成不好的乘坐體驗。

速途研究院院長丁道師在北京乘坐某專車的時候，因為溝通過程中出現了一點問題，下車后還被司機發短信辱罵：“你他媽的不是人！”

這一例子更揭示了缺乏實體組織內部制度約束的服務行為，對于消費者可能是恐怖的經歷。有兼職司機得意洋洋地在網上曬自己的“痛快”行為：因為乘客一再打電話催促，雖然按時到達，他卻搖下車窗喊道：“老子不伺候！”也有乘客在網上揭露，因為司機接單后要求加價并現金支付，乘客投訴后被司機罵“窮B”。

此外，女乘客被司機言語調戲的情況也多有發生。北京人馬先生有很多有車一族的朋友在做專車兼職司機，他說，對于這些朋友而言，某網約車的APP已經成為“泡妞神器”，先查看乘客資料，如果對方是年輕貌美的姑娘，才肯接單，網約車APP的功能被異化。

這是網約車這一新興業態“老化”的標志，在高額補貼的時代，高收益本身就是一種約束機制，一旦高收益不再存在，兼職司機們不再那么重視信譽度的時候，“老油條”的隨意性乃至丑陋的一面就展現出來了，缺乏傳統組織形式的訓練和規制的弊端也一覽無遺。

當然，必須強調的是，目前無數據顯示網約車的安全性比傳統出租車低、服務質量比傳統出租車差，網約車仍然是應該鼓勵的交通創新。只是在當前，探索對司機更有效的制約手段非常必要。

滴滴在去年10月“專車新政”征求意見稿公布后曾投書交通部陳情，被媒體解讀為“懇求下放管理權”。這一要求在全球范圍內都難以實現，在中國則更難。退一步說，即便真的實現“管理權下放”，如何“管理”，如何在非實體化的組織形式下找到對“散兵游勇”的有效約束手段，人們尚未看到一套樂觀的制度設計。

這也正是經過改造的體制內專車的存活空間之一，在同等服務條件下，作為企業員工的司機以及作為企業資產的車輛，必定更容易得到消費者的心理信任。

路在何方？

合法還是非法，一定是專車這個行業之前景的決定性因素。只不過因為是一種新生業態，從中央到地方，政府與企業之間似乎保持著一種默契：事實上擱置爭議。

問題是，爭議還能擱置多久？一旦無法擱置，事情會向著哪一個方向演化？政府可以像北京在2014年1月份認可拼車收費合法一樣，承認私車接入的合法性嗎？就現狀分析，這種可能性微乎其微。

那么，以私車接入為主的網約車平臺企業面臨著3種轉型選擇。

一是退出“專車”市場競爭，把自身的技術能力轉移到其他服務領域去，這保持了技術優勝地位，但意味著前期巨大的投入成本沉沒，白忙活一場。

二是自購車輛、自聘司機。這樣可以解決行業內在矛盾，同時便利于進行服務的規范化、“非人格化”，然而這也是可能性最小的一種轉型方式，因為這將面臨巨大的后續成本，而且這必須有政府放寬營運車數量限制作為政策支持，這等于拋棄了網約車誕生之初純粹的社會性，而約等于進入了“體制內”，這一新興業態所主張的價值觀，尚未建立就告夭折。

三是從租賃企業+勞務司機模式，模仿現在市場上最符合政策方向也最具服務可塑性的神州模式。

神州專車的起點是基于神州租車的資產和市場認知度的支持，如果把模式塑造成功的過程分為10個步驟，那么神州是從8開始的，而模仿者只能從0開始。而且這也繞不開成本問題，喪失主要使用閑置社會車輛這一模式的邊際成本優勢。神州模式是一種中間道路，它在傳統出租車與私家車之間做出了一種在當前法規背景條件下“不逾矩”的選擇，沒有技術極端崇拜，也就不對暴利抱有預期，在市場上不好判斷它是不是最好，各有各的意見，但對于技術主義者而言，則一定不是最好。

總體來看，后兩者放下了互聯網技術崇拜，而部分回歸傳統組織路徑，那么資本故事很難講圓滿了，轉型能否繼續撬動資本支持是個未知數，因此即便痛下決心仍然有很大的實現難度。

進退兩難，卻也在預料之中。網約車平臺企業處于互聯網創新的中心，但卻處在傳統社會管理方式的外圍，無法與傳統的中心保持一個合適的距離，而權力掌握在傳統中心手里，它依舊是利益分配的核心。

網約車曾被視為一場“革命”，但只是一場有許多假設條件的“革命”。以現實主義的態度觀之，對于大部分網約車平臺企業，在灰色地帶繼續游走也許是最理想的狀態。