莫把項目當服務

■文|李健　中央民族大學基金會研究中心主任

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莫把項目當服務

■文|李健中央民族大學基金會研究中心主任

項目作為一種資源配置形式，自20世紀90年末期開始逐漸成為公益慈善活動運行的主要載體。項目旨在通過直接捐贈、募用分離以及購買服務等手段，突破慈善組織資金瓶頸，彌合社會與市場和政府之間的外部分化及內部斷裂，搭建起公益慈善事業不同主體的對話與合作機制。以項目制為核心的公益慈善事業運行體制，形成了慈善組織與更廣泛的利益相關者之間的復雜交換關系，并對公益慈善事業的發展產生了諸多意外后果。項目的標準化、復用性特征使其迅速成為慈善服務的完全替代品，然而，項目并不等于服務，混淆兩者的關系有可能引起社會組織使命漂移、慈善服務碎片化以及慈善體制的系統風險，有必要引起我們的充分警惕和重視。

為什么項目不是服務

項目是為了完成某一具體目標的暫時性努力。項目就好比一個標準化的業務模塊，其“即插即用”的性質具有迅速復制和規模化的潛力，針對某一社會問題設計的項目組合規則可以移植、擴散并形成復合聯動，為滿足組織需求進行重組和復用。項目由目標、執行者、任務、時間點和預算構成，在這五個構成要素中并不包含服務對象和服務本身，公益機構的從業人員，尤其是新進入者在任務的壓力下失去對服務的感覺和耐心，而如何籌錢和如何花錢成為整個機構優先關注的議題。

服務是完成與組織使命相關的一系列活動的集合。在社會領域，服務不僅深刻體現出慈善組織作用于受益對象的行為屬性，更是第三部門區別于第一及第二部門的本質特征。從兩者的關系上來看，服務既可以是單個組織實施的項目在時間跨度上的組合，也可以是由多個組織運作的不同項目按照一定規則組成的鏈條。服務的復雜性要求對任務進行分解，從而形成項目化的直接誘因，但與此同時也容易造成不同主體行動的無序化。

把項目當服務有什么危害

首先，容易引起社會組織使命漂移。項目驅動容易使慈善組織陷入“只見樹木不見森林”的短視化思維，固化了這種思維以后，慈善組織疲于承接各項與宗旨使命不相關的項目以及隨后的各種來訪、審計和評估，使機構陷入德魯克所言的“活動陷阱”（activity trap）。在實際工作中我們常常能夠聽到來自第一線實務者的抱怨，我們想做的事往往不是資助方想要資助的，而資助方想要資助的又往往不是我們初衷想做的，結果往往是機構妥協。

更為嚴重的是，項目復用性的好處與其缺點一樣明顯。一方面，人們過分關注項目的技術環節而忽視了是否接地氣的實際需求，在很多社區里我們可以看到大量僅僅簡單復制過來的“盆景式”項目，不僅造成了資源的浪費，而且服務效果也流于表面；另一方面，許多本應結束的項目的生命周期被人為地延長，慈善服務異化為與需求相反的服務供給。

其次，容易造成慈善服務碎片化。項目給慈善組織提供了獨立獲取資源的機會，但這種“獨立完成”不僅沒能有效地提升機構的服務水平，卻給機構之間的合作構筑了較高的壁壘，我們今天更多看到的是資助方之間的聯盟，資源需求者的聯盟數量少而松散。項目使越來越多的慈善組織放棄了常態化的個案救助和服務，服務就等于在資助方需求邊界下對既有項目的反復包裝。更為嚴重的是，由于缺乏慈善服務的整體設計，變相撇脂造成個別環節過度服務非常嚴重，“木桶效應”明顯，很多棘手的服務環節被慈善組織長期選擇性忽視，本就十分有限的慈善資源長期在低效中運行。

最后，可能產生慈善體制的系統風險。項目驅動會將慈善組織的精力從原來的社會效益轉移到個體競爭和對資源的獲取之上，導致其資本化不足，可持續性極低。項目使慈善組織失去了“討價還價”的勇氣，無論對于政府、基金會還是社會服務機構而言，慈善組織的活動都被視為單純的資源消耗。相比之下，強調服務才能使慈善組織擁有“歧視性定價”的資本和保持嵌入的自主性。作為專業化分工在服務領域的應用，項目可以提高個體工作的熟練程度，但卻造成整個行業的職業倦怠相當嚴重，行業人才流失率居高不下。在長期投入與產出失衡的情況下，項目給我們勾勒出一幅慈善事業的蓬勃發展幻象圖景，而慈善體制的脆弱性和系統風險卻不斷放大。

如何祛除“項目”之魅

必須承認，把服務當項目的思維是有深刻根源的，在慈善組織的個體規模和能力相對弱小的情況下，項目制在相當一段時間內還是現實的選擇，這也是當前中國慈善行業缺乏資源的最直接的反映。在這一背景下，我們尤其需要明確和厘清當前已經日益模糊的方向。在經濟新常態的背景下，“全面收緊”將是未來經濟社會的運行主題，慈善資源實現跨越式增長的可能性甚微，政府購買服務更是一經誕生便遭遇寒冬，在這種情況下慈善資源合理使用的重要性得到凸顯，公益慈善項目必須回歸服務本位，以免陷入“臺風來了豬都會飛”以及“退潮時才發現人人都在裸泳”的尷尬。相應地，這也對慈善服務的規劃者、集成者和服務提供者都提出了更高的要求。

一是服務鏈上游的政府、企業和基金會等慈善資源主體不僅是單純的資源提供者，更有責任和義務去運用模塊化思維對慈善服務進行整體規劃，統籌慈善服務鏈條上的不同環節，合理安排資金的投放和使用。對于政府購買服務而言，其實施模塊化的背后邏輯是克服政府各部門的“碎片化”。誠然這種合作并不容易，但必須看到，旨在提供整體服務的努力，也為政府實現元治理帶來了契機。政府需要站在更為廣闊的高度和整體的視角來看待政府購買服務，而不是陷入到精明購買者的機制設計中去。

二是培育和發展更多的樞紐型組織。當服務鏈上游的模塊化面臨可以預見的困難時，一個可行的替代方案是在下游發展樞紐型組織，允許樞紐型組織作為慈善服務的集成者、慈善資源的中介者與慈善能力的建設者，同時發揮“集中力量辦大事”的優勢。不僅行業協會、商會、社會組織總會等可以作為模塊設計的主體，而且在社區層面，社區社會組織互促會、營造社、社區基金會等也可以作為社區服務設計主體，在各個層面實現公益慈善領域的社會共治。

三是慈善組織要盡快建立服務思維，整合慈善服務鏈條。當樞紐型組織未能充分發揮功能時，慈善組織自身必須未雨綢繆，盡快改變過分依賴項目制的資源消耗，在深入挖掘受益群體多元化需求的基礎上提供永續性、組團式的整體服務，著力提升服務的專業質量，放棄機構之間狹隘的競爭思維，運用共享價值的理念打通服務鏈的各個環節，從而創造真正的改變。

做好項目僅僅相當于贏得了一場戰斗，但千萬不能為了贏得一場戰斗而輸掉整個戰爭。