淺談醫院全成本核算

呂亞麗

（華北石油管理局總醫院，河北 任丘 062552）

1 全成本核算的意義

隨著國家醫保局付費政策改革逐步推進，醫院要調動員工積極性、保障可持續發展，必須加強精細化管理。國家衛生健康委員會2020 年7 月推進的“公立醫療機構經濟管理年”工作更是對醫院加快補齊內部管理短板提出了要求：要了解每個醫療服務項目、病種、疾病診斷相關分組的盈虧，分析成本構成，挖掘內部潛力，找到醫院運營平衡點。基于這些要求，醫院全成本核算的開展勢在必行。

2 全成本核算的實施難點

全成本核算有別于財務以往的事后記賬，而是通過搭建醫院“人、財、物”一體化業務集成系統，實現業財共建、業財融合，管理會計全程參與醫院各業務環節和流程，推進醫院精細化控制，提高運營效益。新事物與原有管理模式、思維方式等必定會產生一定碰撞，這就需要了解全成本核算在推行中會遇到的難點、與原有管理模式和思維方式沖撞的痛點，如此才能有針對性地找到解決問題的辦法，推進全成本核算體系的實施。

2.1 觀念轉變不及時，沒有樹立全流程成本管控意識

以往醫療機構管理者形成的思維定式是向規模要效益，由于缺乏明晰的成本意識和管控意志，其往往將注意力放在擴大醫療規模、追求高新醫療設備等方向上，醫院持續良性運營面臨挑戰。為轉變過去粗放的成本管理觀念，全面關注醫院各運營環節的資源配置及利用效率，醫院全成本核算應運而生。

財務人員的常規思維是把自己擺在一個記錄員的位置上，合法合規地記錄財務數據，真實反映財務狀況。醫院財務人員參與意識不強，無法充分發揮數據敏感性優勢對業務活動的成本分析提出建設性意見，更無法成為醫院的價值創造者。財務人員只有轉變思想，跳出原來的固定思維，站在全局角度考慮問題，利用自身專業特長全程參與業務管理，才能更好地體現自身的價值。

2.2 分攤規則設計不合理，數據缺乏說服力，無法形成醫院成本管控合力

全成本核算的成本歸集、分攤方式是否科學合理，是否貼合實際運行情況，都會直接影響其實施成功與否，若醫輔、醫技成本的分攤規則設計不合理，不但達不到成本管控的目的，反而會形成各服務類科室之間的對立情緒，影響到醫院的整體發展。以消毒供應室為例，如果簡單地按臨床、醫技科室人數分攤，就導致沒有接受此類服務的科室承擔了額外的費用，不符合收支配比原則，影響分攤準確性，使科室產生對立情緒。

2.3 醫院各信息系統沒有整體規劃，HIS、SPD 等模塊自成體系，形成“信息孤島”

全成本核算需要整合醫院現有信息資源，對數據進行綜合分析和測算。現實情況是醫院的財務、人事薪酬、SPD（Supply-Processing-Distribution）等系統建設之初缺少規劃，沒有統一的核算單元與數據字典編碼規范，數據收集時點不同、口徑不同，系統之間資源無法互聯互通，信息不共享互換，業務信息、財務數據和應用相互脫節，實際工作中還要借助人工操作才能完成信息整合利用，“信息孤島”逐漸形成。全成本核算更側重于依靠數據進行事前引導和事中控制，對數據的及時性和準確性要求更嚴。構建全成本核算體系就必須突破原有信息系統之間的壁壘，將各模塊有機整合起來，實現信息互聯互通，實時可用。

2.4 財務系統管理粗放，核算單元不細致、賬務處理不規范等問題給后期全成本核算的數據歸集帶來影響

會計核算的目的就是如實記錄與醫療業務活動相關的經濟變動，真實反映醫院財務狀況和經營成果。以往醫院財務將所有成本按科室進行歸集就能滿足管理需要，而全成本核算則需要將成本細化到門診及病區，這樣才能更準確地發現管理漏洞，找到降本增效的發力點。

實際操作中，有些費用的時間線長、次數多、次均費用不高，業務人員會累積到一定額度才交至財務入賬。部分財務人員責任心不強，記賬科目使用不規范，例如，未將費用合理計入相關科目，而是全部計入其他費用。這樣的操作雖然表面上看沒有對整體財務數據產生影響，但后期全成本核算中會將不同費用按部門、規則分攤至不同醫療項目中，進行項目成本核算。沒有準確的基礎財務數據，后期的項目成本測算也會失去指導意義。

2.5 基于數據分析的成本管控措施沒有決策機制助推落地，無法起到精細化管控作用

全成本核算的目的就是通過對全院、科室、班組、項目、病種的全成本數據進行計算，明晰各層級成本構成，為院科兩級展現實時運營情況，同時建立成本預警機制，構建成本管控模型。這些措施要落地實施，離不開決策機制的保障。醫院以往對全成本的管控是缺失的，醫療業務和成本數據的管控、考核都是自成體系、互不聯系，而這種考核導向要么只注重醫療發展而忽略了成本控制，要么只看重成本節約而限制了醫療發展。只有將醫療業務與經濟數據有機融合形成全成本分析結果和建議，才能使決策真正應用于業務管理、資源規劃、資金統籌和風險管控等方面，否則其只是一紙空文。

3 全成本核算的建議

3.1 加強學習，提高對全成本核算的認識

全成本核算是醫院精細化管理、降本增效的工具，醫院管理的決策者和全成本核算的財務人員必須與時俱進，將自學與培訓相結合，學習并掌握全成本核算相關規定，向同行學習成熟的數據歸集、費用分攤方法和成本管控做法。在加強學習的同時，轉變陳舊的管理和工作理念，重視醫院業務全流程成本管控，了解數據背后的真實醫療業務情況。在日常工作中，將醫院全成本數據與醫療業務相結合，明確醫院整個價值鏈作業中每項作業的成本情況，精準管控作業流程，提升醫院核心業務競爭力，走高質量內涵發展之路。

3.2 制定階梯式成本分攤規則，推進全成本數據最終展現

全成本核算就是將管理、醫輔、醫技成本用階梯分攤法逐層逐項逐步分攤，最終至臨床服務類科室，使醫院的整體醫療運營情況直接體現在臨床上，進而明晰醫療服務成本，測算病種及病組成本，為醫院提升運營水平、管控運營風險提供決策依據。實行階梯式分攤時要注意費用涉及的服務內容不同，分攤依據也要隨之調整，可以平均分攤，按人數、面積、工作量、收入等數據分攤，也可以按人數和工作量復合分攤等。總之，要按受益原則，盡量做到收支配比，保證分攤數據的合理性和真實性。

3.3 推進信息化建設，強化信息支撐

全成本核算離不開現代化信息技術的支撐，醫院應在繼續做好原有信息系統優化工作的同時，構建運營數據平臺中心，推進財務數據與人力、物資、醫療信息的融合，建成從數據抽取、規則轉換到有效驗證自動化的數據倉庫管理體系，促進信息數據的集成交互使用，打破“信息孤島”狀態，將資源有效整合、深度關聯，形成全院物流、資金流和信息流有效共享、閉環管理，通過在數據平臺內固化內控點等方式，為管理者和使用者提供更明確的指導意見，帶動醫院管理水平全面提升。

3.4 規范財務核算，夯實全成本數據基礎

全成本核算要從日常財務賬套中采集成本數據，對準確、精細的基礎數據進行合理分攤計算后的全成本數據才能為后期成本管控、醫院運營決策提供支持。要提高財務數據的有效性和適用性，規范使用會計科目，細化財務核算單元（設置班組、門診點及病區），對發生的費用按權責發生制從業務源頭進行劃分，直接計入最末級核算單元。對基礎財務數據進行整理、篩選和匯總，利用數據分析技術形成全成本數據信息，為院科兩級展現醫療業務實際運營情況，找出醫療項目運行中存在的不足并提出改進建議。依據細化至最末級核算單元（班組、門診點及病區）的成本數據才能準確計算出醫療服務項目成本、病種成本和診斷相關分類（Diagnosis Related Groups，DRGs）成本，醫院也能在即將推行的醫保分值付費工作中找到調整和改進的方向。

3.5 落實決策機制，助推醫院現代化治理能力提升

對全成本核算數據進行計算、分析和評價，形成的運營措施最終是否能起到應有的作用，決策落實是關鍵。將整合后的全成本數據通過運營數據中心平臺推送給管理者和臨床醫技科室，實現數據共享，為醫院運營提供全面準確的數據支撐，提高數據使用效率。可通過對控制指標的系統內固化，起到風險識別、提前預警的作用，推進醫院現代化治理體系形成。全成本管理是將資源配置及使用效率、工作量及效率、資金利用率等指標應用到醫院業務流程每個環節和每個醫療服務項目，對其進行綜合分析與評估，在平衡總體收支的基礎上，找到最佳成本控制點，使運營效益得以提升，促進醫院步入良性可持續發展軌道。

4 全成本核算的預期及展望

全成本核算是醫院精細化管理、向管理要效益、走內涵發展道路的抓手，也必將推動醫院業財深度融合。在不斷提高醫療質量的前提下，可將企業經營理念引入醫院運營管理，提高全院全員的全成本管控意識，以高效的決策機制作為保障，以基于全成本數據的科學分析形成的評價建議為指導，促進醫院優化資源配置，提高資源綜合利用率，提高醫院運營效率，加強全流程各環節成本管控，使醫院步入良性可持續發展軌道。