預算管理在企業應用中存在的問題及解決對策

成菊林

一、企業預算管理現狀分析

預算管理工具的應用和發展已經有100多年的歷史，最早在西方發展，我國是從上世紀80年代引入并在政府機關推行。預算管理的應用在國內外政府、企業中都處于管理控制體系的核心位置。但是，隨著我國經濟的飛速發展以及環境的復雜多變，預算管理在企業的應用也面臨著一定的問題。如預算管理不能與戰略協同，預算管理的全員性不夠，預算執行力較差，以及預算信息溝通不暢通等。實務界和學術界也從不同角度去完善預算管理，并試圖嘗試先進的計算機信息化手段應用到實踐中去，但面臨著內外部環境壓力的企業，也會出現對預算功能的定位不準或不理性，從而造成了預算管理的困境。

企業在預算編制流程上基本是通過“上下結合”的形式，在時間掌控上是有確保，這樣也保證了數據信息的基本完整，但普遍缺乏預算編制的戰略指導。在預算管理的落實與控制方面，企業基本能按照上級的要求制訂預算目標，分解和落實預算指標，分析和跟蹤預算的執行過程，但高層領導重視程度不夠，內部協調與溝通不順暢是困擾企業預算管理的主要問題。預算是高績效的管理工具，很多企業沒有很好的方法來指導預算管理的全過程實施，在預算管理方法的探索及思路的轉變方面亟需尋找新的突破。

二、企業預算管理應用存在的問題

（一）預算管理的基礎薄弱，管理的計劃性有待提高。從目前預算管理開展情況來看，企業主要是由財務部門主導預算管理，缺乏對市場的變化和波動的把握，信息掌握的全面性和反饋的及時性存在延時，導致預算的準確性不高，預算管理的計劃性不強，其根本原因是企業預算基礎的薄弱制約了預算管理的深入開展。

一是預算管理的認識不夠，主要領導對預算管理不夠重視。雖然企業實施了全面預算管理，但是，企業的高層領導參與預算管理程度還不夠高，一方面單純地認為預算管理是財務部門的事，這與財務部門是預算職能的常設機構有關;另一方面對預算概念理解不深入，使預算編制流于形式，沒有把預算管理作為一種有效的管理工具來運用，缺乏深層次的理解。

二是預算編制缺乏戰略指導，經不起市場的檢驗。很多企業有預算無戰略，或有戰略沒有有效落到地。從編制預算情況來看，預算前期工作缺乏市場調研與預測，忽視對市場環境的深入分析，導致預算目標定位不準，依據不充足，在此前提下編制的預算，往往預算指標銜接性差，短期的預算指標與企業長期的發展戰略相沖突，難以取得經濟預期的效果。作為一種全面管理行為，沒有戰略引導為基礎的預算是沒有目標的預算，也就難以提升企業的核心競爭力和價值。

三是預算管理的計劃性落后，預算目標經常脫離實際。企業預算的執行經常會陷入計劃趕不上變化，預算目標偏離實際等情況，一方面是年度預算的編制工作不夠細化，預算管理的過程控制較差，一些單位只是粗略地將年度預算細分到月度預算，導致實際執行經常超出預算指標，管理的計劃性落后。另一方面是編制的預算指標過于保守，預算管理的有效性不高，年度預算的編制，經常受自身利益的驅動，不披露企業所有的經營信息、低估未來工作量、虛列費用、虛夸資金需要量，向考核要業績等，預算目標經常與實際情況相背離。

（二）預算管理的協調性不夠，信息的溝通有待加強。企業預算管理缺乏母子公司、公司各部門之間的溝通與協調，預算信息的溝通不強，傳遞的時效性差，限制了預算管理的深入開展。

一是預算管理的綜合協調性不夠。很多企業普遍在預算的分解、編制、匯總與審核、執行與調整、考評與激勵的過程中，缺乏全面的溝通與協調，母子公司、公司各部門之間的合作與交流較少，企業內部各部門相互間的扯皮與推諉現象頻現，職責劃分不夠明確，其根本原因是企業內部未能建立有效的計劃與預算的協調機構。所屬企業未能明確主要負責人、信息對接人員導致母子公司之間溝通與協調的過程銜接機制較差。

二是預算信息的傳遞性不強。企業在預算編制與執行的過程中，對信息收集與反饋方面不夠及時，一方面是企業各部門之間信息不能及時共享，企業作為一個預算責任中心，未能建立部門之間的信息傳送帶，往往是財務部參與預算的全過程，其他部門只提供所需要的數據，數據的整合與配比缺乏聯動性。另一方面是母子公司之間的信息不能及時傳遞，財務部門作為預算的常設機構，在預算信息的獲得途徑上往往受所屬企業條件的限制，導致不能全面、真實地了解企業業務信息，造成計劃與預算的整體目標分解與落實受到扭曲，預算的事中控制與事后控制受到延誤。

三、主要對策

（一）指導戰略管理落地，推動經營計劃與預算管理的開展。企業要建立全面的戰略經營績效管理體系，要形成以戰略為主線，以經營計劃和預算為綱，實現對下屬公司戰略實現和業務運營的有效管理與監督。必要時應引入管理咨詢公司進行輔導，從根本上使企業員工對預算管理的重視上升到新的高度，轉變管理理念，在預算管理的協調、職責劃分、信息傳遞方面明確了改進方向，為順利推動全面預算管理的前行提供保證。

（二）加強預算管理的宣傳和培訓，引起各單位領導的足夠重視。以往通常預算管理的宣傳與培訓只停留在財務內部，未能全面拓展開來，使得預算管理質量不高，執行與控制不力，考核不理想，限制了預算工作的開展。通過全面預算管理的宣傳和培訓，以帶動企業高層領導的參與，使高層管理者必須承擔起項目負責人的角色，因為預算管理既涉及企業戰略，又影響到日常管理，既涉及資金營運，又涉及整個流程的不同作業層面，高層管理者從中協調，能讓預算管理順利實施，完成部門之間的協同及觀念轉變。另外，還須加強預算考核指標體系的宣傳與培訓，使員工清醒地認識到預算管理與績效考核的激勵機制，以激發員工參與預算管理的積極性。

（三）加強全員全過程、全面業務的預算管理，逐步提高工作質量，健全管理制度。全面預算管理是一種涉及企業組織各個層次的責權利關系的協調與安排，其順利開展需要企業上下統一思想認識和密切配合。

一是激勵全員參與認同預算管理。激勵全員參與企業管理、關心企業管理、關心自身利益，僅靠財務部門不能做出全面業務的預算，員工參與預算編制的程度愈高，愈能了解企業經營目標與困難，了解企業現狀，明確企業奮斗目標，讓員工參與企業管理的全過程，掌握實現目標的措施，自覺地為實現目標而努力。如果員工能將預算視為一種幫助他們提高工作業績的計劃和協調手段，那么預算為企業帶來預期收益就更大。

二是推動全面業務的預算管理。全面預算管理涉及到企業的方方面面，預算的編制與實施必須與企業的戰略管理、市場開發、人力資源等多方面結合。推動全面業務的預算管理，必須充分利用管理咨詢的成果，統一戰略目標的思想認識。同時，要鼓勵財務人員掌握多學科知識和先進的管理方法，增強組織與應變能力，不斷提高財務預算管理的工作效率和質量。

三是逐步健全企業管理制度。預算管理水平的進一步提高，有助于公司細化相關管理制度，建立業務流程審批控制體系，保證各項管理活動有章可循。在預算執行過程中，進一步明確各項業務的授權審批權限和審批流程，形成一套完整的含金額、權限的業務流程控制體系，并以制度的形式賦予其權威性，嚴格執行。

········參考文獻·····················

[1]佟成生，潘飛，吳俊.企業預算管理的功能：決策，抑或控制？[J].會計研究，2011，（5）.

[2]廖敏霞.我國企業實施全面預算管理的實踐與探討[J].企業經濟，2013，（5）.

[3]張素會.論全面預算管理在我國企業中的運用[J].經濟論壇，2011，（12）.

（作者單位：江西省天然氣（贛投氣通）控股有限公司）