基于感知價值的飯店新生代員工離職防控研究

陳雪鈞 ，鄭向敏

(1.重慶交通大學 人文學院， 重慶　400074； 2.華僑大學 旅游學院， 福建 泉州　362021)

基于感知價值的飯店新生代員工離職防控研究

陳雪鈞1，鄭向敏2

(1.重慶交通大學 人文學院， 重慶400074； 2.華僑大學 旅游學院， 福建 泉州362021)

摘要：防控新生代員工離職是當前我國飯店業和學術界關注的熱點問題。從感知價值理論視角，提出員工感知價值是影響飯店新生代員工離職的重要因素。首先，界定飯店新生代員工感知價值的概念內涵，闡釋員工感知價值對于離職防控的作用機理。其次，基于感知價值優化視角，構建飯店新生代員工離職防控的行動框架，包括評估員工感知價值、創造員工感知價值、傳遞員工感知價值3個關鍵環節。最后，提出指導飯店有效防控新生代員工離職的具體策略和建議。

關鍵詞:感知價值；新生代員工；飯店；離職防控

中圖分類號：F590.6

文獻標識碼：標識碼：A

文章編號：：1674-8425(2015)10-0067-07

Abstract:Control turnover of new generation employee of hotels is a hot topic in hotel industry and academia. Firstly, based on the perceived value concept of hotel’s new generation employees, the paper explained the mechanism of employee perceived value influencing on controlling turnover. Secondly, it constructed action framework of controlling turnover based on optimization perspective of perceived value, which included estimating perceived value, creating perceived value and transferring perceived value. Finally, it put forward four effective countermeasures to control the turnover of new generation employee of hotels.

收稿日期：2015-03-12

作者簡介：曹華林(1971—)，男，重慶武隆人，副教授，碩士生導師，研究方向：企業戰略與組織管理；王曉丹(1989—)，女，河南鄭州人，碩士研究生，專業方向：企業戰略與組織管理；景熠(1987—)，男，貴州都勻人，講師，博士，研究方向：組織管理理論與方法。

doi:10.3969/j.issn.1674-8425(s).2015.10.012

Research on Hotel New Generation Employee Perceived

Value Difference in China

CHEN Xue-Jun1, ZHENG Xiang-min2

(1.School of Humanities, Chongqing Jiaotong University, Chongqing 400074, China；

2.School of Tourism, Huaqiao University, Quanzhou 362021, China)

Key words: perceived value; new generation employee; hotel; turnover control

進入服務經濟時代，人力資源成為現代飯店最重要的經營資源，是飯店保持競爭優勢的源泉和動力。保持人力資源的充足、穩定和高效，對任何一家飯店來說意義都十分重大[1]。新生代員工是出生于1980年以后且正式參加工作的員工(全國總工會，2010)，通常被稱為80后、90后員工。目前，80后、90后新生代員工已經成為我國飯店業員工隊伍的主力。浙江飯店協會在《2011浙江省飯店人力資源發展報告(黃皮書)》中指出，在浙江省飯店業員工隊伍中，80后、90后新生代員工所占比例為50.80%。而飯店新生代員工離職傾向高、跳槽頻繁等問題普遍存在，不僅對飯店造成巨大的直接經濟損失和間接損失，而且嚴重影響我國飯店業的可持續發展。隨著我國逐漸進入老齡化社會，我國飯店行業長期所依靠的“人口紅利”正在逐漸消失，適齡就業人口大量減少，導致“用工荒”“招工難”現象頻發；另一方面，我國工業和服務業存在大量的用工需求和用工缺口，對飯店吸引和保持員工形成嚴峻的競爭壓力。在新形勢下，研究如何有效防范和控制新生代員工離職問題則更顯其緊迫性、重要性。國內學者對我國飯店新生代員工離職防控的對策進行了初步探討。一些國內學者在問卷調研或案例研究的基礎上，分析飯店80后、90后新生代員工離職的主要原因，并提出相應的管理對策和建議，主要包括改進薪酬福利體系、營造以人為本的企業文化、完善人性化管理措施、改善工作環境、實施多樣化的成就激勵和成長激勵策略、優化工作設計、有效溝通、關系管理等[2-3]。已有研究中關于防控飯店新生代員工離職的策略有一定的借鑒意義，但是這些研究比較零散，缺乏系統性、全面性，缺乏完整而系統的離職防控策略，且大多對策仍是針對普通對象而制訂，缺乏針對新生代員工群體的細分研究；一些學者提出的對策過于宏觀，缺乏實踐操作性。總之，國內有關飯店新生代員工離職防控研究仍較為薄弱，研究成果尚不能有效解決行業實踐中新生代員工的高離職率問題。因此，本文從員工感知價值視角探索防控飯店新生代員工離職的行動框架和策略，對有效降低飯店新生代員工離職率、提高飯店人力資源管理水平具有現實意義。

一、員工感知價值的概念內涵及其對離職防控的作用機理

(一)員工感知價值的概念內涵

Zeithaml是最早提出顧客感知價值(CPV)概念的學者，認為顧客感知價值是顧客對獲取的產品或服務所能感知到的利益和付出的成本進行權衡后對產品或服務效用的總體評價[4]。20世紀90年代，顧客感知價值研究成為學術界研究的熱點，眾多學者對顧客感知價值進行深入研究，顧客感知價值理論逐漸成熟。隨著顧客感知價值研究的深入，一些學者開始探索將感知價值研究領域擴展至員工領域。部分國內外學者在接受“員工是企業的顧客”這一理論觀點的基礎上，提出顧客感知價值理論同樣適用于企業的內部顧客——員工，進而將顧客感知價值理論的適用范圍延伸至員工，開拓員工感知價值研究領域[5-7]。由于員工感知價值研究尚處于起步階段，在其概念、內涵界定上仍存在諸多分歧，尚未形成統一的共識。

借鑒Zeithaml的感知價值定義，本文對飯店新生代員工感知價值界定為：出生于1980年以后的新生代員工對在飯店工作過程中感知到的所有獲得利益和付出成本進行權衡后，對工作效用進行的總體評價。根據概念界定，飯店新生代員工感知價值包括感知利得構面和感知利失構面。為了探究飯店新生代員工感知價值的結構維度，筆者運用文獻研究和訪談法，確定了飯店新生代員工感知價值的結構維度，構建飯店新生代員工感知價值的概念模型(見圖1)，并經過實證檢驗該概念模型的科學性與合理性(相關研究內容另文闡釋，由于篇幅原因本文不展開闡釋[8])。感知利得是員工在飯店任職過程中感知獲得的所有利益、回報，主要包括6個構成維度，即經濟回報價值、成長發展價值、地位與威望價值、交際價值、舒適便利價值和利他價值。感知利失是員工在飯店任職過程中感覺到的付出、支出的總和，主要包含5個構成維度，即經濟成本、時間成本、體力成本、健康損失和生活犧牲。

圖1　飯店新生代員工感知價值的概念模型

(二)員工感知價值對于離職防控的作用機理

員工感知價值對形成飯店人力保持優勢起著至關重要的影響作用。首先，內部服務質量影響飯店員工感知價值。根據內部營銷理論的觀點，員工是飯店的內部顧客，飯店向員工提供內部服務，例如薪酬、福利、職業聲望、發展機會、角色地位等；作為交換，員工為飯店付出體力勞動、腦力勞動、時間、身心健康等，以創造更多的價值與利潤[9]。員工在工作中獲得的工作回報和承擔的工作付出構成內部服務質量。內部服務質量越好，則飯店員工的感知價值越高；反之，則飯店員工的感知價值越低。因此，飯店的內部服務質量會正向影響飯店員工的感知價值。

其次，飯店員工感知價值影響其離職意愿。社會交換理論認為人與人之間關系的本質是一種社會交換關系，交換的內容既包括物質的交換也包括服務、社會贊許、情感、友愛、尊重、服從、威望等非物質因素[10]。人的行為追求“最大報酬和最小成本”，即結果最大化，結果=報酬-代價。飯店與員工之間也存在“生產性交換”，員工首先有為飯店創造某種價值的義務，飯店為鼓勵員工持續創造這種價值而給予個體經濟回報(如工薪、獎金、福利)或是非經濟回報(如榮譽獎勵、地位聲望、情感支持等)。當員工感知工作價值越高，則其認為實現了結果最大化，因為員工會繼續履行應盡的義務，其離職意愿就低[11]。因此，員工感知價值對員工離職意愿具有顯著的負向影響，即員工感知價值越高，則員工的離職意愿越低。

再次，飯店員工離職意愿影響其離職行為。社會學和心理學認為“態度傾向是導致行為的先決條件”[12]，理性行為理論認為“個體的行為意向能預測他的行為”。離職意愿與實際的離職行為具有顯著的因果關系，離職意愿能夠有效地預測實際的離職行為[13]。員工離職意愿高，則其采取離職行為的可能性就高；反之，其采取留職行為的可能性就高。若飯店內部員工整體離職意愿高，則其員工離職率就高，反之則留職率高。

最后，飯店員工離職率的高低會直接影響飯店員工隊伍的穩定性，從而影響飯店的人力保持優勢。飯店員工離職率越低，則飯店的員工隊伍越穩定，有利于飯店保持和吸引人才，從而形成人力保持優勢。同時，穩定的員工隊伍一方面利于為顧客提供優質的外部服務質量，從而贏得顧客滿意和顧客忠誠，并最終增加飯店收入；另一方面，由于員工離職會增加飯店的成本，包括直接成本和間接成本；雖然為了留住一名準備離職的員工需要增加成本，但是招聘新員工的成本甚至遠超過為留住一名準備離職員工的成本。因此，低員工離職率從整體上有利于降低飯店成本，最終增加飯店贏利。飯店收入的增長和贏利則會促進內部服務質量的進一步改善，從而形成良性循環。

圖2　員工感知價值對于飯店離職防控的作用機理

二、基于感知價值的飯店新生代員工離職防控行動框架

飯店要想獲得持續的人力保持優勢，應具備3個條件：一是飯店應擁有員工廣泛認同的價值優勢(評估和創造員工感知價值)；二是飯店將這種價值優勢有效地傳遞給員工(傳遞價值要素)；三是飯店的員工感知價值優勢應是長期的、可持續的(持續改進)。為實現以上3個條件，本文從優化員工感知價值的角度提出飯店新生代員工離職防控的三步行動框架：評估員工感知價值——創造員工感知價值——傳遞員工感知價值(見圖3)。首先，全面評價飯店新生代員工感知價值現狀，對比分析其在飯店行業中的競爭態勢，從而識別飯店員工感知價值的優勢因素、劣勢因素。其次，創造飯店新生代員工感知價值，針對飯店新生代員工感知價值的劣勢因素，采取增加員工感知利得、減少員工感知利失、創新價值因素、剔除價值因素措施，以創造飯店員工感知價值。最后，傳遞員工感知價值是探索向飯店新生代員工傳遞工作價值的多維渠道。在這個環節，飯店會在與員工的互動傳遞過程中收集員工反饋的信息，從中可能發現新的不足與劣勢，從而又進入到行動框架的第一步評估價值環節，開始又一輪的員工感知價值優化流程。因此，基于感知價值的飯店新生代員工離職防控行動框架是一個持續的動態循環過程，能夠持續促進飯店員工感知價值的螺旋式上升，不斷增加飯店人力保持優勢。

圖3　基于感知價值的飯店新生代員工

三、飯店新生代員工離職防控中的感知價值優化對策

飯店新生代員工在中國改革開放社會背景下成長起來，具有典型的市場經濟時代特征、獨生子女的家庭特征以及個性張揚的個體特征，從而綜合表現為區別于其他年齡段員工的獨特心理特征：新生代員工更加重視享受生活和人生樂趣；更加現實、功利，崇尚追求金錢和物質生活，對薪資待遇的期望更高；學歷高，信息能力強，學習欲望強烈；樂于挑戰和接受新鮮事物，創新精神與創造能力強；勇于挑戰，不安于現狀，追求變化[14]；獨立性與依賴性并存，自我意識強烈，主張個性張揚，自我為中心，崇尚平等與自由，喜歡挑戰傳統、權威；注重自我價值的實現和個人發展，缺乏團隊合作精神和集體觀念[15]；由于是新中國獨生子女一代，家庭的精心呵護導致他們的心理承受能力和抗壓能力較差，遇到挫折容易產生情緒波動和心理健康問題。這些獨特的群體心理特征決定了飯店新生代員工與其他年齡段員工在感知價值上存在著差異。

(一)科學評估飯店新生代員工感知價值

飯店應根據新生代員工的特性，創新調查的方式與手段，以全面、準確地收集新生代員工感知價值的信息。新生代員工具有叛逆、挑戰權威、自我中心等特點[16]，傳統的上司評估、人力資源部門評估方式不能有效適應新生代員工。飯店應創新多元評估方式，引入同事評估、自我評估、第三方評估等，以全面、科學收集員工感知價值的評估信息。新生代員工的信息素質和能力很強，他們更喜歡即時通訊、博客、微博、播客、微信、網絡社區等新媒體進行交流。大數據時代背景下，飯店獲取員工感知價值的信息渠道也應多元化、信息化、創新化。飯店應創新員工感知價值的調查手段，例如通過互聯網絡、手機等平臺發放電子問卷，在網絡論壇、社區、QQ群、微信群組織開放式的問題討論，對員工發布的微信、微博信息進行內容分析等，通過海量信息的數據挖掘以獲取更加全面、真實的員工感知價值信息。隨著新生代員工的跳槽頻率越來越高、任職時間越來越短，對新生代員工感知價值的評估應是短周期、高頻率的動態評估，而不是一次性的年度評估，這有利于即時掌握新生代員工感知價值的動態變化，并迅速采取應對策略，以有效防控新生代員工離職。

(二)全面創造飯店新生代員工感知價值

基于人本主義和內部營銷思想，飯店應樹立“員工為本”的人力資本觀念，視員工為飯店最重要的資本。飯店與員工關系的邏輯是互利雙贏，而不是此消彼長的利益博弈，通過創造員工感知價值和飯店價值的共同增加，形成新生代員工與飯店利益雙贏。優化新生代員工感知價值的方式主要有兩種：一是在員工感知利失不變的情況下，為員工提供更多的感知利得；二是在員工感知利得不變的情況下，使員工感知利失降低。如果飯店能夠同時做到提供更多的員工感知利得和降低員工感知利失，則會使員工感知價值大幅提升。整體感知價值的離職防控理念應強調整體觀、系統觀，即注重運用綜合治理手段影響飯店新生代員工感知價值的所有要素，在整體上提高新生代員工的感知價值(圖4)。

圖4　創造飯店新生代員工感知價值圖

資料來源：改編自W·錢·金，勒妮·莫博涅.藍海戰略[M].北京:商務印書館,2010.

1.提升新生代員工感知利得

飯店需要根據自身情況和新生代員工的需求，從經濟回報價值、成長發展價值、地位與威望價值、交際價值、舒適便利價值、利他價值6個方面提升新生代員工的感知利得。(1)在經濟回報價值方面，飯店可通過優化激勵導向的薪酬體系來滿足新生代員工對金錢和物質生活的更高期望。一方面提高績效工資、獎金、分紅、津貼等變動薪酬在工資中的比例，通過適當拉開工資差距來激發新生代員工愛攀比、不服輸的能動性，體現其能力與自我價值，更大程度地發揮薪酬的激勵效應。另一方面拓展薪酬體系的寬度，在同一職位等級根據員工的工作能力、技能與經驗、工作績效等劃分若干工資等級，例如將基層服務員工崗位的工資進一步劃分為3～4個等級，將同一職位等級的薪酬浮動范圍拉大，拓展員工的薪酬增長空間。(2)在成長發展價值方面，拓寬新生代員工的職業成長路徑。飯店應實施行政職位晉升與專業技術晉升相結合的雙軌制職業成長路徑，對飯店的技術崗位實行分級，設立不同等級的技術崗位[17]，并根據科學的考核標準定期對員工進行技術崗位等級評定，以引導技術型員工走專業技術晉升路徑。(3)在地位與威望價值方面，飯店應采取多種內部營銷手段，創新靈活多樣的精神激勵，結合飯店實際設立形式多樣的榮譽獎勵，例如員工獎勵廣告、以員工的名字為工作發明創造命名、榮譽晚宴、特殊獎勵等，慶祝員工所取得的業績或做出的突出貢獻。(4)在交際價值方面，飯店應組織開展符合新生代員工愛好特點的業余活動，例如街舞、酷跑、K歌、旅行等，建設網絡論壇、社區、QQ群、博客、微信圈等符合新生代員工交際特點的新媒體交流平臺，為新生代員工創造更多的現實和網絡交流機會，增強新生代員工對飯店的組織歸屬感。(5)在舒適便利價值方面，飯店應根據不同崗位設計友好的工作支持界面，提供上下班交通班車、工作服裝清洗、工具保養維護、一站式服務[18]等多種工作便利服務，在幫助員工更好完成工作任務的同時使其充分體驗工作的便利。(6)在利他價值方面，飯店應營造崇尚“奉獻”“助人”“分享”“公益”等企業價值觀，通過企業文化讓新生代員工體驗自身工作對顧客、同事、飯店以及社會的重要貢獻，使其更深層次地感受飯店工作的意義與價值[19]。

2.降低新生代員工感知利失

飯店新生代員工感知利失包含經濟成本、時間成本、體力成本、健康損失、生活犧牲5個因素。飯店應結合自身實際情況，靈活采取措施降低新生代員工感知利失。(1)在經濟成本方面，飯店通過發放崗位津貼或實物方式以減少員工在工作花費上的感知利失。飯店的一些崗位會產生工作花費，例如前臺員工需要畫淡妝，會產生化妝品的費用；營銷部員工因為聯系客戶業務，會有通訊費、交際費、交通費等。飯店應科學測算不同工作崗位的工作花費，并給予一定崗位津貼或實物補償。(2)在時間成本方面，飯店應科學安排工作時間和班次結構，以降低新生代員工感知的時間成本。飯店應在遵循《勞動法》和人的生理規律的基礎上，結合飯店各工作崗位特點，制定科學的排班制度；優化工作流程、合理確定工作任務，嚴格控制員工的加班時間和加班頻率。在飯店業務的旺季，飯店應增加餐飲部、客房部等重點部門的小時工、零時工等，及時補充用工缺口。對于員工加班應給予公平的補償，如補休、加班工資等，在節假日加班的應按照法定要求給予加班工資；對加班次數多、加班時間長的員工還應給予額外的榮譽獎勵和物質獎勵。(3)在體力成本方面，飯店應根據不同工作崗位的工作內容設置合理的工作任務和強度[20]，通過引進先進的工作方法、鼓勵員工技術創新、老員工經驗傳授等多種方式提高新生代員工的工作效率。通過科學安排員工在工作過程中的體力與腦力活動，實現身體機能張弛有度和持續利用，減輕新生代員工感知的體力成本，避免員工體力過度透支而產生的工作倦怠。同時，飯店應提供先進勞動工具和設備，將員工從繁重的體力勞動中解放出來，在提高員工勞動生產率的同時也可以有效降低員工的體力成本。(4)在健康損失方面，飯店應提供多種形式的心理咨詢、心理疏導服務。員工所在部門的領班、主管等基層管理者可以通過例會、座談會、私下交流等方式對部門員工進行心理輔導；飯店的人力資源管理部門、工會組織可以通過面對面交流、網絡交流、心理咨詢熱線等形式為飯店所有員工提供心理服務，同時為員工提供心理宣泄室以幫助舒緩員工的心理壓力[21]；飯店醫務部門為存在心理健康問題的員工提供心理醫療服務，在飯店不具備提供心理醫療服務的情況下，可以定期聘請心理醫生或職業心理師來飯店坐診。(5)在生活犧牲方面，飯店應根據新生代員工的需求，提供具有彈性和靈活性的政策、福利和服務，以幫助新生代員工更好地履行家庭責任。例如，創新彈性工作制，推出家庭照顧服務、家庭生活咨詢服務、可供外帶回家的營養套餐，設立家庭日，組織家庭旅游等彈性福利。通過向員工提供特殊的家庭福利、服務來彌補其在陪伴家人、履行家庭責任等方面的不足，既可以緩解家庭工作沖突，降低員工感知的家庭犧牲，又使員工感覺到組織的關懷與重視。

3.高效傳遞飯店新生代員工感知價值

飯店新生代員工群體有著鮮明的群體特性，在文化觀念、思維方式、行為方式等方面表現出與其他年齡段員工顯著的差異性。面向新生代員工的價值傳遞方式應充分迎合新生代員工的需求特征。(1)多元人際傳遞。飯店新生代員工在人際傳遞方式上更喜歡同輩同事人際傳遞、非正式組織成員人際傳遞、家庭成員人際傳遞。而傳統的飯店人際傳遞方式主要以領導傳遞為主，這顯然已經不能有效適應新生代員工群體的特征。因此,飯店應創新人際傳遞方式，重點開發同事、非正式組織成員、家庭成員等人際傳遞方式，以形成領導人際傳遞和同事、非正式組織成員、家庭成員人際傳遞并重的多元人際傳遞格局。(2)新媒體傳遞。新生代員工群體追求快節奏、崇尚個性與獨立、喜歡展示自我、愛好時尚與潮流。而新媒體完美地迎合了新生代員工的需求，成為影響新生代員工的主流媒體。飯店在傳遞員工工作價值過程中，應廣泛借助飯店網站、論壇、網絡社區、網絡廣播、網絡電視、即時通訊、博客、微博、播客、手機短信、彩信、微信、手機報紙、雜志、手機廣播與電視等新媒體[22]，更高效、快捷地將價值信息傳遞給新生代員工，發揮新媒體影響效果的放大效應。對新生代員工感知價值管理已經進入新媒體時代。在媒體的語言表達形式上，新生代員工不愿意接受傳統的語言規范約束，他們更加喜歡運用獨特的思維方式創造新奇的話語體系。例如用自創的網絡語言進行交流：“大蝦”代表“大俠”，“點贊”表示“贊同、喜愛”，“騷年”代表“少年”，“給力”代表“給勁、帶勁”；用符號代表心理情緒，“:-)”表示高興，“:-(”表示生氣，“?_?”表示茫然，“O_O”表示吃驚，“∧∧”表示微笑等；甚至自創具有特定文字內涵的網絡文字，如“囧”“槑”“煋”“ 烎”等。因此，飯店在運用媒體傳遞方式時應注重運用新生代員工獨特的話語體系、語言風格對所要傳遞的價值信息進行編碼，以新生代員工樂于接受、容易理解的語言形式傳遞價值信息，通過激發新生代員工的情感認同和思想共鳴來提高價值信息的傳遞效率和認同感。

四、結論

優化員工感知價值是有效防控飯店新生代員工離職的重要途徑。員工感知價值對形成飯店人力保持優勢起著至關重要的作用。基于感知價值優化的飯店新生代員工離職防控是一個系統管理工程，需要從戰略層面對評估員工感知價值、創造員工感知價值、傳遞員工感知價值三步行動框架進行統一規劃、協同管理，三者環環相扣、次序遞進，只有依次做好三個環節才能在整體上優化飯店的員工感知價值，任何一個環節的缺失都會導致結果的“短板效應”。基于以上研究結論，本文提出有效防控飯店新生代員工離職的建議：(1)科學評估飯店新生代員工感知價值。飯店應根據新生代員工的特性，創新調查的方式與手段，全面、準確地收集新生代員工感知價值的信息。(2)全面創造飯店新生代員工感知價值。全面創造飯店新生代員工感知價值可以通過提升新生代員工感知利得和降低新生代員工感知利失兩種方式來實現，具體的實現路徑通過增加新生代員工感知的舒適便利價值、地位與威望價值、成長發展價值、經濟回報價值、交際價值、利他價值，降低新生代員工感知的體力成本、時間成本、健康損失、生活犧牲、經濟成本來實現。(3)高效傳遞飯店新生代員工感知價值。飯店應選擇適合新生代員工的價值傳遞渠道、價值傳遞方式，創新多元人際傳遞、新媒體傳遞等價值傳遞方式。

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(責任編輯許若茜)

引用格式：曹華林，王曉丹，景熠.高管—員s——基于傳統制造業和高科技制造業的對比[J].重慶理工大學學報:社會科學，2015(10):74-79.

Citation format：CAO Hua-lin, WANG Xiao-dan, JING Yi.Empirical Research on Correlation Between Executive-Employee Compensation Gap and Firm Performance: Comparison of Traditional Manufacturing and High-Tech Manufacturing Industries[J].Journal of Chongqing University of Technology:Social Science，2015(10):74-79.