為什么企業制度淪為廢紙

邵前鋒

制度推行無效，管理者責無旁貸。所謂“兵慫慫一個，將慫慫一窩”。一個無能的領導，又怎能帶出高效的團隊呢。

管理者無能對制度效能的影響，主要表現在：制訂不懂指導、執行不懂宣導、過程不懂檢查、結果不懂激勵。

【原因1】：管理者無能

管理者的基本任務之一，便是“使團隊工作富有成效并使成員獲得成就感”，制度執行失效，說明管理者的基本責任都沒承擔好。

建議對策：解決管理者無能（除去故意不作為的），可考慮以下途徑：

（1）換腦：包括角色轉換培訓、管理技能、知識培訓，使之逐步匹配自身所承擔的責任。

（2）換人：久不稱職的，該考慮換人了。一個無能的管理者，是很大的績效成本。當然很多企業基于“穩定”和“效率”之間平衡的考量，會容許一些平庸的管理者存在，另當別論。

【原因2】：員工職業化素養低

員工職業化程度指對現代職場的各種技能、習慣等掌握適應情況。比如教育程度、各種手段的使用、溝通協調意識、規范意識等。

受整個職場環境的熏陶，目前人們的職業化意識和素養有所提高，但是仍然有相當多的員工職業化素質難以匹配現代企業要求。

建議對策：對于企業，提高員工職業化素養的途徑，無非以下幾種：招對人、培訓、企業文化熏陶。

【原因3】：公司職業化程度低

公司也存在職業化程度高低之分，這也是公司由“野小子”成長為“魅力大叔”的路徑。公司的職業化程度，決定了制度的執行力。換句話說，一個訓練有素的團隊，執行紀律當然比烏合之眾要高效得多。

當然制度建設本身，也是在促進公司職業化，向理性治理企業進步。

公司的職業化包括軟件和硬件。

（1）軟件，主要指管理流程、業務流程等支撐公司實現業績的基礎工作。也即公司運行的條理性、規范程度。比如營銷流程、產品流程、財務流程等等，以及各類統計報告體系是否健全、簡明、實用。

這些流程不順暢，制度是沒法推好的。比如公司計劃管理制度，計劃的執行流程如果在各部門卡殼，那計劃制度就沒法執行好。公司計劃也就得不到很好地貫徹。

（2）硬件，主要指辦公條件、信息化水平等。

硬件是執行制度的工具手段，沒有硬件，啥也做不了。巧婦難為無米之炊，同樣，有米無鍋，有米無巧婦，都難為“炊”。

一個職業化程度低的公司，流程雜亂低效、缺乏有效的手段，想推行什么制度都難。“工欲善其事，必先利其器”，客觀條件還是要有的。

建議對策：

（1）梳理流程。尤其對一些嚴重低效扯皮的跨部門流程，要重點梳理，這個工作不做，對企業的效益和效率是直接的影響。流程梳理順暢了，會使企業運行輕裝上陣，節約時間內耗成本。

（2）配備必要的辦公手段。如信息化的軟硬件等，短期看似增加成本，長期看，則帶來的工作效率和辦公氛圍，是值得的。在這個工業4.0高歌猛進的時代，如果你連信息化的基本配置都不愿投入，又怎么競爭呢？

【原因4】： 制度本身制定不合理

不合理的制度，那就是在“做錯誤的事”，制度起不到效果，是情理之中。制度不合理主要舉幾點：拼湊型制度、“和稀泥”制度、過于冗長。

（1）拼湊型制度。

很多制度是HR等管理部門，閉門杜撰，或到處找找拼湊來的。見過一個服裝企業，編的厚厚的一本企業管理手冊。是企管辦的老職工主編的。裝訂精美，每個車間部門發幾本。那位企管老職工在公司里經常對人宣講他如何編制該手冊的，這本手冊是如何好等，很居功自豪。但基本沒人看這手冊，內容連篇累牘，不切實際，不知從哪照搬硬套來的。其執行效果可想而知。大概唯一的作用，就是算作企管辦的工作成果之一了。

制度仿照不是不可以，框架仿照省心省力，但是核心的內容必須是個性化的，因為每個企業不同。當然這就取決于編訂者的功力和責任心了。

（2）“和稀泥”制度。

“和稀泥”制度，是指一些跨部門的制度責任邊界不清晰或留下真空，或系統性考慮不足，導致可操作性差，甚至引發部門間的矛盾沖突，成為內耗的起源。

企業的制度體系，應該是個有機的整體。跨部門的制度，發布前必須充分讓涉及的部門參與制度研討，確定各自責任分工，理順操作流程。而不是各部門各自為政，簡單的堆砌。

比如銷售激勵政策必須與公司整體的激勵機制相符合，生產計劃制度必須與銷售制度相互支撐、物流發貨制度必須與業務訂單對接等等。一個單元制度的執行不力，通常會影響到別的業務比如車間質量管理制度，如果執行不力，產品質量出了問題，就必然連鎖引起一系列銷售、財務等問題。

（3）過于冗長。

現實中，幾乎每家企業都有類似“官樣文章”的制度，長篇大論，不切實際的條款，令人厭煩，更無論執行了。這種制度，哪里是用來提高企業管理效率的呢？就是文牘習氣、增加麻煩、助長官僚風氣。

建議對策：

（1）拼湊型制度，修訂使之符合本企業的實際，具有針對性、實用性、簡潔性，忌空話套話廢話。冗余的、從來沒真正使用過的制度，該廢棄即廢棄。國家法律，尚需因時因勢而修改，更何況企業制度。

（2）“和稀泥”制度問題，檢查有交集的制度，尤其易形成內耗、“打架”的跨部門條款。使之互相支撐。制度的責任邊界必須明晰。

（3）過于冗長問題，此類制度，本身就是廢紙，是企業負擔。擇其有用的另行修訂發布，或直接廢除。一份實用的制度，應該是簡煉無華，可以拿來就對照操作的。一般制度的框架無非含幾個要點：目的、內容、責任、相關工具附件。要嚴控制度頁數，堅決不要冗長廢話。

【原因5】：制度宣貫不到位

很多公司的制度編制和發布，只有制定者和少數人知道，真正執行制度的管理人員與員工卻并不了解。制度制定過程中缺乏參與，制定后又缺乏制度的宣貫、培訓。沒人了解的制度，怎么會執行得好呢？

建議對策：在制度編制階段，讓涉及到的部門、員工參與研討、修改、提建議，尤其跨部門的，涉及業務的。各部門參與編制，不僅會提高制度的實用性，同時也是很好的宣貫，會大大降低制度推行的難度。誰會反對自己制定的制度呢？

一些重要的制度，從初擬到定稿，必須充分發動各部門參與。在定稿后要組織宣貫、部門會簽，并通過公司官方流程發布，以示嚴肅性、強制性。

【原因6】：利益、激勵機制欠缺

好的制度，沒有匹配的激勵機制，其效果也會打折扣。管理上的PDCA循環，在制度中同樣適用（即制定、執行、檢查、反饋改進）。其中激勵機制就是反饋環節的重要職能。比如車間質量管理制度，對執行效果沒有適當的激勵措施，制度的執行力肯定要打折扣的。

此處的激勵機制，含兩方面，精神和物質。物質主要指績效薪酬掛鉤機制，有表揚的各類活動等。

建議對策：

建立結構化的評價激勵機制。員工制度執行情況的好壞，是通過其行為和工作業績體現出來的，對其考評和激勵，要體現客觀性、公正性，不能隨便主觀拍拍腦袋。考評和激勵機制，有結構化的設計方法，科學有效，管理者應該掌握。

【原因7】：出現制度無法解決的問題

隨著制度的健全及實施，管理者會發現漸漸出現另一種情況： 除了制度本身的因素，出現了制度解決不了的問題。也即制度雖然提供了約束的框架和紅線，卻沒有解決問題的工具，制度已經無能為力。這說明：企業的管理手段該升級了，應該導入結構化的管理工具。

建議對策：制度無法解決的問題，要導入結構化的管理工具，謀求系統性的“治本”。比如崗位價值評估，寬帶薪酬結構，BSC戰略執行工具、KPI績效管理方法、優化流程和組織設計、股權結構設計等等。

【原因8】：企業文化、人員觀念問題

企業文化、人員觀念問題，幾乎是新制度推行的頑疾，尤其在一些管理比較粗放的民營企業和老舊的國營企業。典型現象此處主要說兩點：江湖習氣過重、年輕群體價值觀改變。

（1）江湖習氣過重

江湖習氣表現為：草臺班子、鄉氣泛濫，整個企業從上到下缺乏基本的現代管理認知和意識。

尤其一些元老，對公司制度是“有法不依”，搞特殊、講例外。整個企業風氣，自由散漫，制度成了擺設，僅供參考。

（2）年輕群體價值觀改變

這點主要體現為80、90后員工的價值觀與70、60的人們有所不同。利益、個性、自由等，成為年輕群體的職場價值取向。管理者若不能根據他們的特點予以梳理引導，他們將漠視制度，或陽奉陰違，或對抗，成為制度推行的阻力。

建議對策：

（1）江湖氣問題

江湖氣問題的解決之道：把“自由”裝進制度的籠子。對于刺頭元老，得用點中國式的辦法，正面講理、側面敲打、甚至殺雞儆猴，逐步理順。著眼于新習慣的養成。一般新制度推行若干時間，形成新習慣后，舊的習氣自然會減少。這個問題還要看有無深層次原因，比如新制度是否觸犯了他的利益。

（2）年輕群體價值改變

對于年輕群體的管理，并不要太多噱頭（也不必要給年輕群體打標簽）。做好“5給”一般不會有太大問題，即：給尊重、給公平、給愿景、給幫助、給空間。

制度執行力不足的原因有很多，分析起來也并不復雜，但落到實際工作中卻是系統的、勞心勞力的活，需要管理者們投入大量的時間精力去落實。