重構績效管理

馬庫斯·白金漢 艾什利·古鐸

德勤正在重塑績效管理系統，和很多公司一樣，我們意識到德勤目前的員工評估、培訓、晉升和薪酬流程與我們的期待相距甚遠。

在德勤最近進行的公眾調查中，超過一半（58%）的受訪高管認為，他們目前的績效管理方式既無法激發員工積極性，也無法提高員工的業績。對此我們也深有同感：績效管理方式應該更靈活多變、實時和個性化，應該把重點放在促進今后表現上，而非評估過去。

德勤重構后的績效評估系統令人耳目一新：沒有一連串的目標，沒有一年一度的總結，也沒有360度評估方法。該系統更適合那些人才密集型的企業，其設計的目的來源于我們獲得的三大證據：對工作時間的統計、對等級評分的科學研究，以及對德勤自身進行嚴格的對照組研究。

耗時巨大的績效管理

長期以來，德勤使用的績效系統很可能與你目前的系統較為相似。每年年初，6.5萬多名德勤員工都會定下個人目標。一個項目結束后，每位員工的主管會根據目標完成情況給他們打分。主管還會就員工的表現程度進行點評。這些評估被納入年終考評，在冗長的“共識會議”上，“顧問組”會將員工與同儕相比，討論他們一年來的表現。

根據內部反饋，德勤員工認同這種方式的穩定性，因為每名員工都有指導顧問，所以每個人的意見在共識會議上都能得到反映。德勤的絕大多數員工覺得這一過程公平合理。但我們依然意識到，隨著新需求的出現，這不是德勤最佳的績效管理方式。在隨時變動的世界中，一年一度的目標過于“批量化”。關鍵是，對員工表現的實時評價比指導顧問的年終打分更有價值。

當統計德勤花在績效管理上的時間后，我們發現必須變革。德勤每年有200萬工時用于績效管理，具體花費在填表、開會和設計打分標準。在研究所耗費時間的具體去向時，我們發現管理者對績效評估進行的閉門討論時間占了很大比例。我們開始思索：能否把管理者花在評分上的時間轉到員工提升業績和職業發展上，即從回首過去變為放眼未來。

評分導致偏差

另一新發現是，評估同一員工技能的數據標準不一。比如，主管想評估員工的戰略目標，以下因素都會大幅影響得分高低：主管自己的戰略思維、對戰略重要性的看法以及評分寬嚴度等。

評估差異到底有多大？2000年，邁克爾·蒙特、斯蒂芬·斯卡倫和梅納德·果夫在《應用心理學》月刊中，全面地研究了打分的詳細標準。調查中，兩位老板、兩位同事和兩位下屬為4492名管理者打分。結果顯示，因打分者個人偏好和意見不同，分數相差62%，而實際上管理者的表現差異僅為21%。

因此研究者得出結論：“打分針對的是被評者的工作表現，這似乎顯而易見；但實際上，與被評者相比，打分更能揭示評分者的信息。”研究者將這一現象定義為“特殊評分者效應”，這讓我們陷入了思考。我們希望從個人層面了解員工的表現，而最適合進行這項評估的莫過于員工直接領導。但應如何保證評估不會因特殊評分者效應產生偏差？

來自績優團隊的證據

我們還了解到，德勤最優秀團隊無一例外具有“發揮自身優勢”的特點。這些團隊的成員富有使命感，力求將每天工作做到最好。這一發現并非出于臆斷或道聽途說，而是來自對表現最優秀團隊進行的實證研究。

先前的研究成果也為我們的調研提供了基礎。從20世紀末開始，蓋洛普對團隊績效進行了為期數年的大面積調研，超過140萬員工、5萬多團隊和192家組織參與調查。從薪資、職業發展機會等方面，蓋洛普向績效優秀和績效一般的團隊提出同樣問題，研究他們的答案。重點考察那些績優團隊回答“強烈同意”、而其他團隊有不同答案的問題。

研究之初，績優團隊和其他團隊只在極少數問題上有差異。差異最大的一項是：“我在工作中，每天都有機會做自己最擅長的事。”與員工選擇其他答案的部門相比，那些員工選擇了“強烈同意”的部門，有高出44%的幾率獲得顧客滿意度高分；有高出50%的幾率是員工流動率低的團隊；有高出38%的幾率是高效團隊。

仿效此法，我們想看看德勤內部的情況如何。首先我們篩選出60支績優團隊，包括來自公司各部門的1287名員工。我們選擇了1954名員工作為對照。為了解每一團隊內的情況，我們采取了含有6項內容的調查問卷。計算結果時，三項內容與優秀團隊密切相關：“我的同事責任感強，工作質量高”，“我們公司的使命能夠激勵我”，“我每天都有機會發揮自己的長處”。而在這三項內容中，第三項反響最強烈。

在設計新的績效工具時，所有這些證據都幫助我們更好地解決問題。我們希望投入更多時間幫助員工發揮優勢，讓他們所在的團隊具有清晰的目標和期望。因此，我們需要一種能快速收集不同績效表現可靠數據的方法，于是著手工作。

再造績效管理

首先，我們盡可能表述清楚績效管理的目的，即對德勤而言績效管理意味著什么。德勤新績效系統有三大目標，第一個目標很明確，也是大多現有績效系統所作的：新系統讓公司能夠肯定員工績效，尤其需要能夠通過不同的獎金來實現。

為了衡量每名員工的表現，必須對其有清晰的認知，這是新系統的第二大目標。實現這個目標面臨兩大挑戰：一是特殊評分者效應；二是如何精簡傳統評估、項目打分、共識會議和最終評分流程。第一個挑戰需要我們在評判方式上進行微調。以前我們會向很多人征求他們對組員的意見，比如通過360度測評或直接反饋調查問卷等方式。現在我們發現，只要問直接組長就夠了，關鍵是，問的問題發生了變化。在評價別人技能時，人們可能會標準不一，但如果讓他們為自己的感覺和意愿打分，就不容易出現偏差。為了解員工個人績效，我們沒有讓組長為組員的技能打分，而是讓他們為自己將對組員采取的行動打分。

除了這些連貫的、可計算數據外，評判薪酬時，我們也將一些無法計算的因素納入考量，比如所在年份項目任務的難易程度，以及對組織在項目之外所作的貢獻。這些數據是評判薪酬的基礎，而非最終標準。薪酬的最終意見由員工的直接領導達成，或者由總覽全部績效流程以及橫向比對多組數據的幾位領導決定。

這種新的評估方法也是評分，但無論是分數的生成還是使用，都和傳統意義的評分截然不同。因為新方法能快速捕捉到員工每時每刻的表現，我們稱之為“績效快照”。

關鍵是提升員工業績

新系統的前兩個目標已經清楚了：首先我們希望認可員工表現，其次我們可以明確他們的表現如何。但所有的研究、所有與領導就績效管理的交流，以及來自員工的反饋都表明，這兩個目標還不夠。因此我們的第三個目標是，有效激勵員工的表現。如果“績效快照”是供組織使用的工具，我們還需為組長設計一款工具作為進一步支持。

新的績效系統要求每名組長每周至少與組員溝通一次。這些溝通并非組長額外的工作，而是他們的分內事。如果組長一周不能做到溝通一次，就不能明確組員的優先事項，或對組員的優先事項理解過于空泛。如此一來，管理者就無法有效幫助組員；而溝通也會從指導近期工作變為對過去表現的反饋。

我們在測試中發現，溝通頻率和組員積極性之間，具有直接和可量化的聯系。可以說，頻繁地和組員溝通是組長提高員工積極性的王牌。而頻繁溝通會占用組長很多時間，我們了解到，保證溝通頻率的最佳辦法是，由組員發起溝通。因為和組長相比，組員通常更急迫地渴望得到指導和關注。

為使溝通有益于雙方，我們的系統讓每個組員都能利用自我測評工具，理解和探索他們的強項，然后把所得結果與同事和組長以及公司中其他人交流。我們有雙重考慮。一是如我們所見，員工現在的最佳表現和未來的長足進步均源于他們具有的優勢。二是如果我們希望績效系統被頻繁使用，就必須將其視為一種讓人上癮的消費技術。

過去幾年中，尤其在社交媒體上，很多成功的消費技術，都是分享型技術。因為無論是自己的想法、成績還是影響，絕大多數人都會對和自己相關的動向格外關注。因此，我們希望這一新系統能為人們提供一個平臺，探索、分享他們的所長。

透明度是個難題

迄今為止，我們已經定義了績效管理最本質的三大目標：肯定、認清和有效激勵員工的表現。我們有三個相互關聯的例行舉措來支持這三大目標：每年的薪酬調整決策、季度或項目績效快照，以及以周為單位的上下級溝通。而且通過定期測評和頻繁溝通，我們從過去“批量化”地關注過去績效，轉變為關注未來。

我們在德勤規模更大的工作組中實驗這一工具的每一元素，發現隨著時間延續它們會產生變化：不同的業務部門可以先介紹優勢分析，然后進行更頻繁的溝通，再采取新的測評方法，最終用新軟件監督績效。

但在實踐過程中，同一個問題不斷浮出水面——透明度。當組織掌握了關于我們的一些信息，而這些信息被數字捕捉下來，我們通常會覺得自己有知情權，能夠了解自己的境遇。這一問題需要一個清晰的答案。

目前透明度問題尚未完全解決，但我們已經在反思和嘗試：哪些員工的評估細節可以收集和共享？我們如何才能使領導的溝通更具意義？現在的問題并不是如何對員工進行一句話判斷，而是如何全方位、具體地評估他們。

我們希望績效快照能顯示實時“真相”，比如組長的想法。而經驗告訴我們，如果組長得知組員能夠看到所有數據點，就容易美化組員評估結果，以免后續溝通過于尷尬。我們會將員工的快照分數匯聚成年終評價，但年終總結到底應該分享什么？我們寧可公開過多數據，也不能失之于不透明。不僅為了客戶，也是為了內部項目，我們需要根據團隊同儕表現，匯總快照分數、工時、銷量等績效標準的相對數據，然后提供給員工最詳盡清晰的反饋。時間能夠檢驗我們離理想預期有多近。