揭開領導者“氣場”之謎

Jack Jim Russ Rao

第一層次：“達成目標”

在這個層次上，優秀的領導者需要非常有技巧地平衡兩組看似相對的領導力驅動要素：遠見卓識和執行；堅忍不拔和機敏應變，我們根據他們的首字母縮寫，稱之為VERA模型。優秀的領導者擅長于藝術性的在“做什么”和“怎么做”之間保持平衡，能夠猶如“在飛行途中維修發動機”一般的保持堅忍不拔并不失柔性。如果從中國的陰陽哲學看，遠見卓識（看到人生的目標和方向）是事物的一面（“陽”）；而執行（腳踏實地地一步步完成）是事物的另一面（“陰”）。與此類似的是，堅忍不拔（在既定的方向上保持陽剛的勇氣和堅定）是“陽”面的話，那么機敏應變（根據不同對象，保持柔性并快速適應新的挑戰）就是“陰”的一面。

按照這兩個維度來分析，領導者體現為四種不同的領導力類型，每種類型達成目標的方法各不相同。

1、“遠見——韌性”型的領導

這類領導者展現的是光輝的“精神領袖”的形象（陽-陽組合）。他們是充滿正面能量、英雄主義和具有傳奇色彩的領袖。這類領導甚至在開始的時候常常被不夠堅定的追隨者拋棄，但是他們最終能夠達成偉大的和難以企及的變革。

2、“執行——韌性”型的領導

這種類型在一線經理中非常常見（陰-陽組合）。他們看上去不是那么光彩奪目，甚至被認為比較無趣，因為他們執著的采取行動。在業務上面臨雖然困難但是卻很明確的挑戰的時候，你可以依賴這類型的領導完成業務，而不是其他類型的領導者。

3、“執行——柔韌”型的領導

這類領導就像月亮反射太陽的光輝一樣（陰-陰組合）。他們像漂流運動的劃艇選手，在不確定的挑戰面前熟練地保持著平衡。這類領導是活在當下的，享受著歷險的樂趣。在當今的VUCA（多變的-不確定的-復雜的-模糊的）世界當中，這是一種很少見而且非常珍貴的領導者類型，因為這個類型的領導者幫助企業在這樣的環境中發展。

4、“遠見——柔性”型的領導

這類領導的魅力在于，他們把領導力變成一個充滿夢幻的歷程（陽-陰組合）。他們是面向未來的思考者，能夠敏銳地抓住行業和市場的趨勢。有的時候，這類領導跳躍性思維產生好點子的速度太快，以至于身邊的人很難跟上他們的節奏。

在最近的領導力咨詢和輔導時間當中，我們在數百名來自財富500強的中國和西方企業的管理者當中應用上述的VERA模型。通過對自己的VERA風格的認知，領導者們意識到他們領導力風格中的偏好和盲點，從而在構建領導團隊的過程中，通過多樣化的和互補的類型，完善各種風格的組合。

第二層次：“領導他人”

VERA的四種風格是個人的偏好或者傾向，各有擅長和潛在的弱點；而不管偏好如何，領導他人的能力是領導必須具備的素質。我們認為在這個層次上有三個最根本的要素：建立關系（Relating People）-激勵參與（Engaging People）-發展人才（Developing People），我們取其首字母稱之為RED模式。

1、建立關系

高層領導的一個獨特的素質是在組織內外部建立廣泛關系的能力。在中國文化中，“關系”的重要性顯得比其他文化更為重要。具有諷刺意味的是，我們常常發現在中國的跨國企業中，優秀的中國經理人常常善于建立外部的關系，但卻不那么擅長與公司內部的外籍員工建立聯系，也不擅長建立跨國的工作關系。

2、激勵參與

在大型的矩陣式組織機構當中，高管的主要角色之一是整合各種資源和努力，以達成共同的目標。成熟的領導者是“員工的領導者”而不是“采取行動者”。很多中層的經理人非常擅長依靠自己的技術能力去驅動業績，這些“剃刀型”的命令式領導者在晉升為高管后，常常不是那么成功。

3、發展人才

發展人才的重要性是人盡皆知的。但是對于很多經理人來說，這是一件“重要但不緊急”的事情，如果有重要的短期業務指標要完成的話，這件事是可以先束之高閣的。而且由于在中國這樣的快速發展市場上，人才流動率過高，管理者擔心人才會流向競爭對手，因此不把發展人才當做重點。

第三層次：“價值觀的共鳴”

在1963年，馬丁·路德·金博士在林肯紀念堂發表了著名的演說《我有一個夢》。在那樣一個時代，沒有微博和網絡營銷的時代，卻有二十五萬人自覺地前往聆聽了那次演講。“我有一個夢”的主題具有這樣的魔力，而“我有一個計劃”的演講卻永遠不會。

這就是價值共鳴的力量。人們追隨這樣的演講，因為他們也感受到“這也是我的夢想。”

這一層次是領導力的源泉。真正的領導力又激發價值共鳴的力量。成功的領導者比平庸之輩更加善于引發價值共鳴。他們通過各種方式達到這個目的，比如以身作則設立榜樣，或者用行動來詮釋他們的價值觀。特別是他們面臨價值觀的沖突的時候，他們通過展現和遵從真正的核心價值觀，使人們有所追隨。

“真我領導力”被廣泛的接受，這種領導理論認為深刻的領導力是由內及外的，所有的行為上的努力都與核心目的一致。我們想進一步指出的是，行為與核心價值觀的一致可以造就一個真誠的人，但卻還不足以造就一個讓人們追隨其后的領導者。只有創造了與追隨者的價值觀的共鳴，真我領導力才能體現出來。

在物理學里，兩個具有接近的固有頻率的物體，當一個振動的時候，另一個也會發生共振。這樣的共鳴有兩個要素，一是要找到具有類似的“固有頻率”（也就是類似的價值觀），二是領導者要激發振動，這也就創造了跟隨者的共鳴。

很多商業領袖都認識到價值觀和公司文化的重要性。他們撰寫出公司的文化宣言并掛在公司的墻壁上。但問題在于，這些價值宣言是否能真的根植于員工的內心？納爾遜·曼德拉總統說：“如果用他人能理解的語言去溝通，你可以進入他的頭腦；如果用他自己的語言來溝通，你就進入他的內心。”詮釋一種企業文化是簡單的，但是產生人們的共鳴才是區分偉大的領導者與一般領導者的關鍵。

如果我們不深入分析到這個層次，所有我們試圖理解領導者的人格、發展他們能力素質的嘗試都不過是管理技巧的培訓罷了。盡管管理技巧也很重要，但是這些技巧都不足以保證你的核心人才會追隨你，因為這些技巧不是真正的領導力源泉所在。

領導力的發展，不管是培訓、輔導還是具有挑戰性的實踐經驗，都需要走出能力素質的范圍，真正觸及到領導者的內心和靈魂，這樣他們才能夠更有效地在追隨者之間產生共同價值觀的共鳴。