好設計造就好決策

約翰·貝西爾斯 弗蘭西斯卡·吉諾

領導者需成為優秀的決策設計師。本文將為管理者介紹一種高效決策的系統方法，這項方法基于行為經濟學基本原理，以及作者對咨詢、軟件、文化娛樂、醫療、制造、食品等行業的廣泛研究。

本方法由5個基本步驟組成：1）了解決策過程中可能出現的系統性錯誤；2）判明人的行為是不是糟糕決策的核心原因；3）找出決策失誤的具體原因；4）重新設計決策環境，減少認知偏差的負面作用，增強個體行為動機；5）嚴格檢驗解決方案。這套決策設計流程適用于管理中一些難題：人才流失嚴重、錯過最終期限和糟糕戰略決策。

行為決策原理：兩個系統

行為決策理論和心理學研究者認為，人類主要有兩種信息處理和決策模式。其中系統1（System 1）依賴直覺和情感，具有快速、自發的特征。在此模式下，主體通過一系列認知捷徑（mental shortcut）自動獲得解決方案。系統2（System 2）則要求主體審慎地進行邏輯分析，相比系統1，屬于慢速思考。

決策失誤通常有兩個原因：行為動機不足和認知偏差。為判斷其中哪個原因導致了行為偏誤，管理者應問兩個問題。第一，問題是否應歸咎于惰性和消極行為？如果是，那么原因在于動機不足。第二，采取的措施是否反而將系統性錯誤引入決策過程？如果是，那么原因在于認知偏差。

設計解決方案

通過判明決策失誤和行為失當的原因后，管理者可以開始設計解決方案。決策環境設計者通過精心安排信息和決策選項的呈現方式，引導人們做出更優決策。如此，管理者可將員工的行為決策推向有利方向，同時不損害其自主權。

對決策環境稍加調整，就可能以低代價甚至零代價獲得顯著改進。決策環境設計方法包括調整決策選項排序、改變文字描述方式、重新設計提交決策的方式和流程，以及修改默認選項等。

人們常常不自覺地做出損害自身利益的行為，而決策環境設計能夠改善這一點。決策環境設計嘗試著完成一個艱難的任務，即從根本上改變人們處理信息和做決定的方式。為挖掘決策環境設計的巨大潛能、優化員工的行為決策，管理者可使用以下工具和方法。

激活系統1。當系統1主導認知活動時，情緒和認知偏差常常阻礙明智決策；但如果運用得當，系統1也能起到積極作用。管理者可嘗試用以下方法激活系統1：

1）激發情感。為降低呼叫中心員工離職率，Wipro BPO公司與本文作者之一吉諾和Dan Cable、Bradley Staats設計分組對照實驗，試圖加強員工對組織的認同感。在迎新活動中，公司要求一組第一天到崗的員工思考自己有哪些長處，以及如何在工作中發揮長處；另一組新員工則沒有這樣的機會。結果是，前一組員工感到可以在工作中“做自己”，由此加強了與組織的情感聯系。Wipro BPO應用此項方法，不但成功降低離職率，而且提升了員工的工作表現（客戶滿意度提升）。此類方法在其他企業也獲得了同樣成功。

2）利用認知偏差。管理者也可以將認知偏差為己所用，如損失厭惡和具象性偏差。行為洞察小組（BIT）的實踐已證明這點。BIT致力于用行為經濟學工具幫助政府提升公共服務水平。

3）簡化流程。組織中不必要的流程步驟常常會降低員工積極性、增大認知偏差出現的幾率，管理者可通過精簡流程化解這類問題。

調動系統2。管理者可運用一系列方法，調動系統2的邏輯思考能力，讓決策過程更加審慎和理性。

1）同步評估。同時而非分開評估決策選項，將減少認知偏差。例如，Iris Bohnet、Alexandra Van Geen和Max Bazerman的研究證明，遴選求職者時，管理者如果將候選人放在一起比較，而非單獨評估每個人，將更能集中精力分析候選人的履歷，避免陷入對性別等外在特征的刻板印象，從而更準確地預判其未來表現。

2）開辟反思空間。單純為思考問題而從繁忙的日常工作中抽身，聽上去很奢侈，但這能有效開啟系統2?；氐缴鲜隽闶燮髽I的案例。為引導員工選擇更高效的藥品發放方式，公司告訴員工：若想繼續享受藥費補貼，就必須在藥店自取和郵寄兩種方式中明確選擇一種（通過電話、網絡或寫信均可）。這就使員工不得不進行思考，然后做出選擇。結果，主動選擇郵寄藥品的員工比例上升6倍，由此員工方和公司方各節省約50萬美元。

3）設置計劃提醒。我們經常決心滿滿地做計劃，之后卻丟到一邊。管理者可以設置計劃提醒，幫助員工堅持完成計劃。

4）拓寬決策思路。遇到問題時，我們經常自問“我該怎么做”。把這個問題換成“我能怎么做”，能使我們更客觀全面地分析問題、看到更多決策選項，從而做出明智決策?？上髽I管理者大多做不到這點。

5）明確責任。如果明確要對自己的判斷和行動負責，員工會更注意消除決策過程中的認知偏差。例如，Alexandra Kalev的研究團隊根據政府提供的數據，分析了708家企業管理層的性別多元化狀況。研究發現，內部培訓和討論無助于提升女性高管比例；更有效的手段是創建機構和崗位，專門負責推進性別多元化。

6）鼓勵提出反證。人們得出一項結論后，往往會將得到的所有信息都解釋為支持自己的結論，這稱為確認偏差。由此還可能導致承諾升級：一旦開始投入某項行動，即便出現不好的征兆，人們也會為證明自己正確而一條道走到黑。這些認知偏差讓我們在做決策時輕視否定性證據、拒絕尋找更好的替代方案。為解決這個問題，組織應鼓勵逆向思維，并要求員工關注否定性證據、提出反證。在團體決策情境中，領導者應安排一個“挑戰者”角色來檢驗計劃有無漏洞。

7）提示和備忘。有時一個簡單的提示就能開啟系統2，幫助我們減少對系統1的依賴、避免認知偏差；提示能夠增強我們完成某項任務（如控制演講時間）的動機。本文作者之一吉諾的研究團隊與一家汽車保險公司合作，嘗試用提示的方法讓更多投保人提供真實信息。

在實驗中，研究者寄出13488份表格，要求投保人提供汽車行駛里程數。由于里程數與保費成正比，投保人有低報里程數的動機。寄出的表格中，有一半在頁尾處要求投保人簽字聲明提供的信息屬實，另一半則把聲明放在頁首。結果，拿到后一種表格的投保人比拿到前一種表格的投保人平均多報約3900公里。很明顯，原因不在于駕駛習慣的差異：后一組投保人之所以表現得更誠實，是因為他們在填表之前得到了提示。

1）設置默認選項或強制規則。調整默認選項能顯著影響個體的最終決策，在復雜困難的決策情境中尤其如此，上文所述的企業養老金計劃報名規則調整即為一例。組織還可設置一些強制規則。

2）設置自動調整機制。另一種克服認知偏差的方法是設置自動調整機制，彌補系統1和系統2的疏漏。例如，微軟發現，工程師總受制于規劃偏差（planning fallacy），大幅低估完成項目所需時間。解決辦法是，管理者根據以往項目完成情況，建立進度自動調整機制：對于Excel和Word等軟件的更新項目，允許超時30%完成；操作系統更新等復雜項目則默認工期最多延長50%。

選擇合適工具

我們建議企業優先考慮設置系統規則，最大程度地降低個體行為帶來的不確定性，使行為決策達到最優效果。

但很多情況下，設置系統規則不可行，或副作用大：整體制度設計可能無法實現，或成本過高；相關個人可能不滿選擇權被剝奪；“一刀切”的做法可能引發多種問題。

例如，銀行在審核小企業貸款的續貸時，可以設定標準程序，完全根據企業財務指標決定是否續貸；但如果銀行將決定權交給熟悉客戶企業的信貸員，決策的成功率可能更高。即便兩家企業的賬面數據毫無區別，信貸員也有可能根據其他情況（如人事變動），判斷貸給哪家企業風險較低。當然銀行必須考慮到，把決策權交給信貸員，也會將認知偏差引入決策程序。

如果設置系統規則不可行，企業就必須利用系統1和系統2的特點進行決策環境設計，引導個體做出最優決策。系統2的理性思考能力可以彌補系統1的漏洞，但由于個體認知能力有限，系統2無法覆蓋所有決策過程。

以本文作者之一吉諾與Adam Grant對一所美國公立大學籌款情況的研究為例。研究發現，得到項目負責人感謝后，工作人員籌款數額顯著提升。負責人的話語觸發了系統1，讓工作人員感受到了這項工作的社會價值。負責人也可以選擇調動系統2，例如要求工作人員打電話前花更多時間準備，或對工作結果進行問責；但這種干預可能會消耗過多認知能力，削弱工作人員的積極性和韌性。

測試解決方案

最后，組織應對解決方案進行嚴格的可行性測試，這能使管理者避免嚴重失誤，并有機會優化現有方案。方案測試包括三個關鍵環節：

明確目標。管理者應設定具體、可量化的目標。例如，對于上述尋求降低醫療開支的零售企業，目標非常清晰：說服更多員工接受郵寄藥品。

控制變量。如果同時推進多項措施，管理者將很難判斷哪項措施真正發揮了作用。為避免這個問題，上述零售企業僅采取了一項措施，即要求員工主動選擇藥品領取方式。

對照實驗。如果可能，組織可將相關個人、團隊和部門隨機分為兩組，進行對照實驗。這種隨機性可最大程度地減小外在因素對實驗結果的影響。如果由于物質條件、倫理、成本或規模限制無法隨機分組，管理者還可使用更精細的分析方法。

潛在的認知偏差和行為動機不足，往往是重大組織問題背后的原因。改變大腦的活動模式難度太大；但管理者可以使用決策環境設計方法，引導個體做出明智決策。只需簡單調整決策環境，管理者就可使員工和組織都獲益巨大。