拆除“銷售機器”

布倫特·亞當森 馬修·狄克遜 尼古拉斯·托曼

一直以來，銷售領導者都在強調銷售的規范流程，創造了機會計分卡，比如訪問的成功率、每百次訪問平均得到的訂單數、資格條件、行動衡量指標等規范標準。這些標準構成固定銷售流程，幫助團隊成員“復制”銷售明星的成功方法。這讓銷售團隊變成了“銷售機器”，企業銷售周期變長、轉化率降低，銷售狀況更加難以預測，利潤率也受到壓縮。這一切顯示，銷售機器失靈了。

不過好消息是，我們可以清楚地看到出路所在。我們在CEB公司進行的研究中發現，那些曾令銷售機器無比高效的方法，恰恰是如今令銷售變得舉步維艱的罪魁禍首。我們還發現了在新環境下獲勝的關鍵：領導們必須放棄他們對過程的苛求，采用另一種靈活的方式，允許銷售人員依照自己的洞察力和判斷展開行動。

“見解式銷售”崛起

過去，尋求商業解決方案的客戶不得不在購買初期向供應商尋求指導，因為無法輕易得到重要的信息。而現在這一狀況發生了改變，客戶能夠獲得海量信息，與供應商打交道時，他們已經明確知道自己需要解決什么問題、可以采用哪些方法及意向價格。這種情況下，強調過程規范的銷售機器卻沒有給銷售人員留出與掌握大量信息客戶打交道的變通空間，因而變得舉步維艱。除了打價格戰，銷售人員幾乎無計可施。

“見解式銷售”更加靈活，要知道實現銷售目標的方式不止一種。若想用正確的方式傳達正確的觀點，你需要找出客戶已經明確的需求和已經推斷出的解決方案，明確誰是決策制定者，還要弄清楚改變客戶的想法所需的代價。所謂最有效的銷售方式因情況的不同而不同，甚至可能采取比較極端的手段。正因如此，我們看到，近年來，特定銷售行為與特定銷售結果之間的耦合關系正逐漸消解；按部就班地采用規范的銷售技巧，如今也無法保證可預期的進展。

在見解式銷售中，銷售領導者應該怎樣做呢？為找出這一答案，過去幾年中，CEB從各個主要行業和地區具有代表性的30多家B2B企業中，選取并調查了2500位銷售人員，同時還調查了我們會員客戶的營銷模型。我們剔除了幫助明星銷售員成功的管理因素和組織因素，通過對銷售主管、銷售運營主管、銷售培訓主管以及一線銷售經理的100多次結構化訪談，我們獲得了定量的結論。

研究顯示，多數大型B2B企業還是習慣墨守成規——通過讓銷售代表嚴格遵照“最佳”銷售行為規范來實現高效率。這些企業都是銷售機器的最佳詮釋：嚴格的過程導向、清晰的授權體系、正式規范組成的封閉管理系統。銷售機器企業著重強調個人業績，同時培育競爭氛圍，頻繁舉辦競賽活動、發起銷售戰役，不斷更新業績排名榜。它們密切關注短期目標，以此來監控銷售人員的工作狀況。

反觀見解式銷售行為催生的企業氛圍，我們發現，它就像是銷售機器的反面。它有兩個主要特點：公司強調銷售人員的個人判斷能力而非對條條框框的遵從；管理重點在于提供指導與支持，而非檢查與命令。從這兩方面改善銷售組織是非常重要的一步，這樣的轉變能夠給予銷售人員決勝新環境所需的支持和自由度。

改變組織氛圍

判斷導向型銷售組織的氛圍，與其他高技術型人才群體中常見氛圍很相似：管理者都在其中擔任教練而非執法者的角色；員工在相當大程度上進行自管理；強調合作而非競爭；把長期產出而非短期內對規則的遵守狀況作為評價標準。

要想建立這樣的氛圍，銷售領導者必須重新思考管理的方式、業績評估的標準。管理者要做的不再是要求銷售人員遵循銷售行動守則完成規定動作，而是專注于客戶行為，尤其要注意一些信號，它反映出客戶是否會對銷售提出的方案有所反應。這些信號包括：現行解決方案不具有效性；承認其他供應商給出的方案不太可行；提供其他供應商沒有獲得的信息；修改購買需求和合同細節，以體現出該方案的優勢。管理者所作的這種轉變，會讓銷售人員獲得更大的自主判斷空間，從而選擇最有效的銷售方式。

其次，數據顯示傳統的銷售組織管理者會在任職資格、優先地位以及對個人發展方面給予銷售人員更大的空間。我們的數據并不是說以往的過程和結構一無是處，不過，倘若銷售人員得到的是支持而非命令，對結果負責而非對完成特定活動負責，那么他們在與掌握大量信息的客戶打交道過程中，會更容易獲得成功。

頂尖銷售人員可以在判斷導向性氛圍中成長，但其他人也可以嗎？要知道許多表現平庸的銷售人員得益于，或者說依賴于明確的指令。這里需要明確一點——為平庸銷售人員提供支持并不意味著回到銷售機器的老路。關鍵在于，管理者在指導他們的同時，給出一定的行動指令，并讓他們對銷售過程中的階段性目標負責。

領先的銷售組織采取了兩項重要的轉變，首先，它們追蹤并報告客戶確認表現，而不是銷售人員的行為。這種轉變明確地鼓勵銷售人員以最佳方式實現某種目標，而不是簡單地按部就班。這樣一來，銷售人員可以更加創造性地思考如何令客戶做出某種反應。在千變萬化的銷售環境中，沒有哪種特定銷售行為一定奏效。其次，最一流的銷售組織不僅核查銷售后期那些預示最終成交的動作，還會核查早期那些體現客戶是否愿意改變、準備改變的信號。因為這樣的銷售方式重點放在創造需求，而不是簡單地迎合需求，所以客戶愿意改變就成了銷售成功的先決條件。追蹤客戶態度的轉變需要更細致的追查，例如，銷售人員除了要留意客戶是否準備嘗試轉變，還要觀察買方是否開始承認現有方法表現欠佳。

以全球領先的人力資源管理公司ADP為例，該公司使用客戶驗證銷售漏斗找出了一系列的“確認表現”，這些確認表現能體現出客戶如何做出復雜的購買決定，讀懂了它們，銷售管理者就能開發出更好的工具并為銷售人員提供更好的指導。比如，銷售漏斗評估（Pipeline Review）已經截然不同。以往按部就班的指導包括“你與決策者確定好時間了嗎？”“你確認過他們的購買預算嗎？”“你把提案發給客戶了嗎？”而現在則是管理者與銷售人員合作，共同思考如何引發某種確認表現。比如，如果試圖實現的確認表現是“客戶認同現狀不可持續”，管理者可能會問銷售人員：“我們如何告訴客戶，他們現有的解決方案存在巨大風險？”如何試圖引發的確認表現是“客戶明確表示有充足的購買預算”，管理者可能會問：“如果客戶本年度預算不足，我們該如何幫他們創造性地思考籌集資金的方法？”ADP的銷售代表、銷售經理以及高管們以這種共同探討的方式，在為期3天的見解式銷售會議里進行深入討論。

一家領先的制造業公司，我們暫且稱其為A公司。為了創建新的銷售氛圍，A公司采用了一種與眾不同的思路。這種做法在一線銷售團隊中很罕見。A公司組建了由業務代表、解決方案設計專員、項目主管構成的三人“市場團隊”，團隊的任務是在指定區域內將客戶人數從50人提高到150人，每個團隊都相當于公司的一個特許經營部門，直接向地區總經理匯報。每個團隊都有獨立運營權限和盈虧責任，只要方法不違背公司政策，它們可以按照自己的想法爭取客戶。團隊可以自行選擇是否遵守銷售流程，自行決定是賣產品還是賣解決方案，惟一的要求就是實現區域內銷量增長。A公司與ADP一樣，讓銷售人員對他們創造的結果負責，而不是對銷售的方式負責。

團隊運作一年后，A公司平均單筆交易額增加了一倍多，同時成本下降近40%，且下一年的預計收入會更高。更為重要的是，同行業的銷售人員如今都被這種銷售氛圍所吸引，愿意受雇于A公司。

改變管理者的職責

我們對銷售人員的調查顯示，盡管建立判斷導向型銷售氛圍是大勢所趨，但大多數企業中的銷售經理依然在強調服從，而非判斷力和創造力。不過，在嘉吉公司（Cargill）、Oakwood Worldwide、雅富頓化學（Afton Chemical）、澳大利亞Esri以及Centurion醫藥品公司的部分管理者致力于改善銷售氛圍，在鼓勵并支持新的銷售方式方面表現不俗，通過與他們對話，我們發現他們具備三項與眾不同的行為特質。

助力他人。他們不會告訴團隊該做什么，也不會像銷售中常見的那樣直接插手交易。我們采訪的模范銷售管理者更像是連接者，既身處團隊之中，又超脫于團隊，鼓勵大家用合作的方式制定戰略、解決問題。他們無為而治，讓團隊成員參與交易的復盤和規劃會議，鼓勵創新思考，同時激發團隊成員的好勝心。這樣一來，他們團隊中的銷售人員對公司各個范疇的業務都更加了解，他們之間也常常交流：怎樣處理一筆特別棘手的交易，遇到的機會是否有價值等等。比如，某位高層管理人員很好地利用了這一點：面對團隊成員提出的問題，他會與兩位銷售新手、兩位經驗豐富的銷售人員一同出謀劃策。

CEB對銷售及其他員工生產力有大量研究，我們發現，最重要的一個驅動因素是交際能力，即員工如何高效地運用他們的人際關系網絡來提升自己和同事的生產力。我們訪問的模范銷售管理者在這方面尤為精通，善于將團隊的關系網效果最大化，鼓勵團隊成員建立人脈、利用人脈為團隊做出貢獻。

非正式交流。這些管理者們定期與上級、下級和平級之間進行交流，獲得源源不斷的信息流。這令他們對手下銷售人員了如指掌。交流活動常常是隨興所至的，并沒有固定的計劃。同樣地，管理層并不只在交易復盤和銷售漏斗評估中指導銷售人員，也不會只依據銷售人員在近期報表中的業績進行指導。實際上，指導常常潤物無聲地貫穿于持續的對話中。這些管理者一直處于“指導模式”，聽取團隊心聲，提出問題并給出指導。正如一位管理者告訴我們的：“我不需要強迫我的團隊匯編通話記錄和交易報告，因為我們一直在對話，就連團隊在‘前線作戰時也是如此。不過，如果他們都在跟進沒有前景的業務，我就不能再采取非正式對話的管理方式了。每次非正式交流談話都一定要言之有物并且能切實推進業務進展。”

放眼長遠。這些管理者并不像其他銷售經理那樣，因為銷售人員的短期成交量高和項目完成的速度快而獎勵他們，而是鼓勵銷售人員建立能夠產生長期效益的銷售漏斗。讓銷售人員“舍近求遠”并不那么容易，管理者需要對他們進行大量培訓，才能讓他們抵擋自己在季度末沖銷量的欲望——那種欲望會驅使他們打折促銷、從銷售復雜的解決方案轉向簡單的兜售產品。要做到放眼長遠，管理者需要監控客戶的確認表現，預測銷售狀況，還要將最具創造力和批判性思維的銷售人員派去做最有價值的交易，而不是將大批潛在交易的進展過程和銷售活動一把抓。

呼喚新型人才

判斷導向型銷售氛圍會逐步分化銷售團隊。它能喚醒許多銷售人員的潛能，也會拋卻那些安于在銷售機器里聽取指令的人。銷售領導者需要重新思考如何招聘銷售人員，以確保他們能夠在新氛圍中成長。

觀察CEB收集的來自全球400多萬專業銷售人員的數據，我們發現，在見解式銷售所需的幾項能力上，當前只有17%的銷售人員得分較高。此外，銷售人才市場過分強調情商重要性，青睞情商較高者，而如今的銷售工作比以往任何時候都更需要判斷力，對銷售人員的認知能力要求越來越高，只有情商高是遠遠不夠的。有能力在新環境中成功的銷售人員實屬鳳毛麟角，管理者除了可以使用選擇和評估工具來發現這類人才，還可以考慮在銷售領域以外，尋找具有出色的思辨能力且愿意從事銷售的人才。

要想吸引并留住這些非傳統意義上的銷售人才，領導者必須采取兩種方式，重新檢視其雇傭價值主張。首先，他們必須強調合作和判斷的重要性。這些人才需要能允許個人決策的環境。未建立這種環境，銷售領導者最好避免采用千篇一律的招聘廣告，比如“招聘：愿意加入快速發展的、具有競爭力的銷售組織，希望獲得更高收入，且經驗豐富”。他們應該以這樣的方式描述職位：“招聘：正在尋求鍛煉判斷力機會、愿意為業務增長承擔重大責任的批判性思考者。”

其次，領導們不能繼續強調外在的短期獎勵，比如浮動工資，而必須轉向本質的、長遠的激勵因素，比如自主權、為客戶帶來價值的機會。雖然人們常說，只有錢才能讓銷售員工作興奮，但我們的數據及其他人的研究顯示，短期激勵雖能促進簡單的交易型增長，但隨著銷售越來越復雜，這種傳統薪酬激勵制度的效力正在逐步消失。

我們的研究顯示，建立在正確的激勵措施和獎金制度之上的銷售氛圍，能使銷售人員的工作投入度比職位要求相比高10%，同時還能將他們繼續留任的意愿提高30%。

銷售機器之死只是冰山一角，其下隱藏著更宏大的轉變。這種轉變突破了業務職能之間與行業之間的界線，與永不停歇的變化相連：經濟增長從交易型轉向知識工作，管理也隨之轉變，將關注的重點從建立零錯誤率的機械化流程轉向招募并調用高素質人才以驅動創新。

在銷售領域中，這場轉變正在我們眼前上演。倘若企業固守銷售機器，便只能靜待利潤下滑，因為他們的解決方案缺少針對性，他們的頂尖銷售人員會尋找不同的環境。領導者都知道，簡明成功之道是：找到最好的員工、創造能令他們施展才能的環境、提供必要的工具和指導，然后任其自由發展。