阿米巴經營破解“大企業病”

楊筱卿

“大企業病”如何醫治？如何讓企業內部充滿 活力？如何讓管理層和員工都恢復往日的激

情？大企業化小經營，乃是必然的轉型出路。

演講嘉賓：道成咨詢集團首席專家 田和喜

企業越做越大，如同笨重的大象，不僅無法舞蹈，而且連轉身都很困難。管理層失去進取心，員工開始有養老的心態。機構臃腫，流程繁雜，各部門之間形成無形的“部門墻”。而企業的經營者，想要親自管理每一個部門、每一塊業務、每一個產品，卻又分身乏術，身心俱疲。毫無疑問，這是患上了“大企業病”。

“大企業病”如何醫治？如何讓企業內部充滿活力？如何讓管理層和員工都恢復往日的激情？

田和喜認為，大企業化小經營，乃是必然的出路。

事實上，將大企業化小經營，正是阿米巴經營的本質。阿米巴經營，由日本著名企業家、被人奉為“經營之圣”的稻盛和夫創建。而這也正是稻盛和夫創建兩個世界500強企業京瓷、KDDI，讓瀕臨破產的日航起死回生，再現輝煌的秘訣所在。

越小越容易生存

阿米巴是單細胞生物，在地球上存活了幾億年，恐龍都已滅絕，它卻依然生存。這說明，生命體越大越容易消亡，越小反而生存力越強。

稻盛和夫從中獲得啟示，創立了阿米巴經營模式——將大企業劃分成單獨的、微型的名為“阿米巴”的組織，讓它們如同小企業一樣，獨立經營。

田和喜說：“阿米巴經營是個單細胞，單細胞生物有三個特點：第一，單獨經營；第二，有組織性；第三，阿米巴單細胞所有的功能都由一個單細胞完成。”具體來說，阿米巴經營就是以各個阿米巴的領導為核心，讓其自主經營阿米巴，讓每一位員工都主動參與經營，進而實現“全民經營”。

然而，這只是稻盛和夫創立的阿米巴經營的主體，實際上，阿米巴經營包含了三部分。這三部分被田和喜稱為“道、術、體制”。道就是以哲學和經營理念為前提。而體制，就是將一個企業劃分成若干個小企業，讓每個小企業進行競爭，最終通過內部競爭來增強對外部競爭的優勢，從而激發每個員工。術，則是指經營會計，也就是方法論。

讓阿米巴經營落到實處

“道、術、體制”看似簡單，但每一步都需要落到實處，經營才有成效。

如果將經營企業比喻成蓋房子，那么，阿米巴“以心為本”的哲學和經營理念就是地基。“以心為本，就是將心比心，站在他人的角度思考，將別人想要的東西給他。”田和喜說。然而，做到真正的以心為本，卻需要機制、理念、方法的完全吻合。

舉個例子，廣州有一家兒童醫院，希望兒童在吃藥打針時感到快樂，而不是痛苦。在這樣的理念指導下，醫院對場所的布局、環境的布置以及護士的服裝，都根據兒童的愛好進行了一系列的改觀。醫院里擺放著可以搖晃的小木馬，小木馬前方是電視機，電視機播放著動畫片，護士打扮成兔女郎的樣子，而不是穿著傳統的白大褂。當孩子興致盎然地觀看動畫片時，兔女郎護士已悄然打完了針，而孩子卻沒有任何疼痛的感覺。這就是機制、理念和方法的有機融合。

田和喜認為，打好地基后，則需要框架。阿米巴經營的框架就是將企業劃分成最小的組織獨立運行，以此激發每個員工的主觀能動性。但中國企業的最大問題是，劃分的組織不是最小的組織，它們往往是劃分到部門，實際上應該劃分到車間下面的工序。

有了獨立經營的框架，還需要進行內部交易和獨立核算。只有這樣，獨立經營才能落到實處。

以運用阿米巴經營模式頗有成效的中外運發展天津公司為例，作為物流企業，并沒有定價權，要找到更多的利潤空間，就只有依靠作業部門降低生產成本。因此，該公司將各個部門分成不同的業務板塊，不同的操作情況，按照不同的重量制定收費標準，然后在企業內部讓大家互相交易。內部交易的目的，并非讓作業部門獲得收入，而是傳導市場壓力，倒逼作業部門提升市場活力。

而作為公司的決策者，如何才能知曉每個阿米巴經營的效果？如何才能掌握每個阿米巴的經營問題呢？

“企業做大之后，任何老板都無法將企業完全看清楚，所以必須化小，讓每個很細小的經營單位進行獨立核算，從而知道虧在哪里，賺在哪里。”田和喜說。

稻盛和夫的做法是，讓每一個阿米巴組織都編制經營會計報表，進行獨立核算。與常規的財務會計報表不同的是，經營會計報表按照阿米巴組織進行核算，體現的是生產效率。

通過經營報表上生產效率的核算，每個阿米巴組織就能清楚了解他們的指標，從而不斷優化流程以提升生產效率，進而培養“全民經營”意識。而企業的決策人通過對每一個阿米巴組織經營報表的了解，也能掌握來自基層的實際動向，以便更好地作決策。

阿米巴經營解決什么問題

企業壯大之后，是否要向下放權，如何放權，也是很多企業經營者思考的問題。然而，他們卻走進了一個誤區，只進行流程的放權。比如，在一個流程中，有七個人簽字，但問題出現之后，七個人都有責任，而七個人似乎都沒有責任。

在田和喜看來，流程放權并不是真正的放權，而是責任的轉嫁。真正的做法應該是像阿米巴經營中，用數據放權，而數據就體現在經營報表中。

“每個部門都可以用數據說話，營銷部門對公司的利潤影響了多少，生產部門帶來多少影響，后勤部門的固定費用帶來多少影響，數據顯示一目了然。”田和喜說。

正是因為每個阿米巴組織都有自己的經營權，自主負責盈虧，激活了員工的經營意識，使他們從普通員工轉化成懂經營的員工。而每一個阿米巴的領導人，實際上就是在運營一個微型企業，從而也培養了他的經營能力和運營企業的能力。

總之，機制要變，但要圍繞著人來變。

阿米巴雖好，但落地卻不容易。阿米巴經營是一把手工程，也是一個自上而下的系統工程，必須由企業的經營者親自發起，并堅持到底，而不是企業財務部長或者某個部門就能完成的。管理

（本文根據第24屆中外管理官產學懇談會上的演講編輯整理而成，未經本人審閱）

責任編輯：朱麗