博洛尼“互聯網+”就是改變物種

楊筱卿

將設計方案標準化，給客戶提供超值的家裝服務，并實現從外部管理內部的管理變革，博

洛尼給傳統企業提供了一個精彩的轉型樣本。

演講嘉賓：博洛尼CEO 蔡明

真正的“互聯網+”是什么？是互聯網推廣？還是創建一個微信公眾號？抑或是搭建一個簡單的入口？

其實都不是。那么，傳統企業，到底如何與“互聯網+”接軌，才能成功突圍呢？

“當你有護城河，當你對產業的控制力非常強的時候，真正想以互聯網的思維來操作的話，這個機會才剛剛開始。”蔡明如此說道。而他認為，“互聯網+”首先要改變物種。

將設計方案標準化

客戶在購買商品時，最關注的莫過于性價比。而性價比來源于成本減少，通常，成本減少意味著中間層級的減少。

以服裝零售為例。一件衣服通過普通商場出售，工廠成本、批發區域代理、城市代理、店面開支、營業員提成等，若都計算在內，100元成本的服裝需要賣1200元，呈1∶12的關系，是服裝在正常流通渠道的銷售結構。如果一件衣服在海瀾之家出售，這個數據則是1∶4，因為海瀾之家不入駐商場。而韓都衣舍，只通過電商出售，250元就能賣，呈1∶2.5的關系。從1∶12到1∶4到1∶2.5，這就是改變物種。

因為渠道的不同，最終的售價有著極大的差異。但對傳統企業而言，如果沒有任何成本結構的改變，顯然無法提升性價比。

提升性價比還有一種做法，比如小米家裝——以低于成本價格出售，賣一單不僅不能賺錢，還要虧損。但是，隨著客戶的增多，當客戶數量增長到一定程度的時候，規模優勢體現，成本則會下降，從而反虧為盈，進而實現利潤增長。

家裝行業是一個低頻、高客單、重度決策的行業，客戶需求占據了很大的因素。家裝設計師代表著客戶需求，在企業和客戶之間起到連接的作用。但設計師因為有著自己的利益關系，往往會將客戶引導到自己認識的材料商，從而獲得更高的傭金。

蔡明認為，家裝企業無法壯大，很重要的原因就是產品無法標準化，為此，企業經營者要跟內部員工博弈。

為了減少這種博弈的成本，減少對設計師的依賴，博洛尼與意大利、日本、德國等國家的設計師合作，推出八個風格的50套住宅的裝修設計方案，將設計轉變成標準產品。

除此之外，博洛尼還將價格體系進行標準化。從施工到建材、到家具、燈具、窗簾以及一個月用量的家庭生活用品，博洛尼全都提供，而這整套下來，價格是每平米1500元，客戶可以拎包入住。

通過這種高性價比的價格以及外國設計師設計的高顏值產品，博洛尼完成了“互聯網+”的第一步。

一星酒店提供五星的服務

“客戶是上帝”，這句話足以說明服務的重要性。

傳統的模式是如何提供服務的呢？蔡明風趣地說，如果想讓一線的施工工人對某個客戶提供更好的服務，通常需要老板吩咐分公司老總，分公司老總吩咐副總，副總吩咐工程部總監，工程部總監吩咐工程隊長……如此層層下去，最后到達一線工人時，這句話早已失去了力量。

顯而易見，中間層是信息流動的最大障礙。讓直接面對客戶，真正服務客戶的工人自發地提供好的服務，則變得至關重要。

博洛尼推出了一個時光軸應用，將整個裝修過程劃分為七個大節點，每個大節點包含12個小節點，每個節點都需要客戶確認。確認之后，工人將會收到計件工資。

在家裝行業，小工長和工人通常會在幾個月之后才能收到工資。工資是否能快速到賬，是他們的痛點。博洛尼規定，如果工人能讓客戶給予五星級點贊，那么，他的工資就能“1秒鐘”到賬。

為了實現“1秒鐘”到賬，工人就會想方設法使客戶滿意，工作起來干勁十足，同時還會提供很多額外的服務。比如戴上白手套，給客戶開個車門，幫他給手機充電……這樣的小細節對工人而言，不需要付出太多額外的工作量，卻能打動客戶，讓他們給出五星級的評價。

如果施工過程中，工人在連續七個節點上都能讓客戶給予五星級點贊，最后一個大節點施工完成，客戶轉發朋友圈，工人就會立即得到5000元的獎勵。

蔡明認為，再高的性價比也不能摳門到連激勵的錢都沒有，而讓服務客戶的一線員工得到最直接的激勵，讓他用超預期的服務，讓客戶給他點贊，這對公司來說是非常劃算的。

“超預期的服務，是客戶口碑營銷的核心。五星級酒店提供五星級服務是應該的，誰也不會傳播。但一星級酒店提供五星級的服務，就有人愿意傳播了。”蔡明說。

外部管理內部

傳統企業要想接軌“互聯網+”，最為重要的是，組織結構和管理模式要改變。如果這兩點不變，轉型很可能人浮于事或者淺嘗輒止。

博洛尼為此創建了社群，有關為客戶在兩個月期間裝修的人，無論是總經理還是一線的施工工人，全都在這個群里。客戶只要有需求，在群里“吼一嗓子”，就能立即傳達給所有相關的人。

此后，博洛尼創建了數百人規模的研發群，讓客戶參與研發。令人意想不到的是，這個群卻變成了投訴群。一位客戶的投訴，會引發其他客戶的連鎖反應，大家的情緒瞬間被引爆。如此情形下，相關人員只能是加班加點解決客戶提出的問題，滿足客戶的需求。

可以說，這種方式雖然幾乎快將人“逼瘋”了，但三個月之后，博洛尼愣是把一個傳統型的公司徹底給顛覆了。

蔡明也由此感受到，以往內部管理、層層管理的模式已經過去，只有讓外部倒逼內部，從外部管理內部，才是適合互聯網的管理變革。管理

（本文根據第24屆中外管理官產學懇談會上的演講編輯整理而成，未經本人審閱）

責任編輯：朱麗