農特企業如何從區域走向全國

楊永華

【開欄語】

今天，互聯網+再次讓農業發展有了新機遇，但是現實中的農口企業仍然存在諸多亟待解決之問題，如何讓這些企業插上騰飛的翅膀，我們特開辟“農道問智”欄目，其目的就在于植根于“三農”，服務于“三農”企業，使他們得到一系列服務。在今后的欄目里，我們將邀請相關專家學者撰文幫您答疑解惑，同時刊發有關企業的成功經驗，以便大家更好地交流、借鑒、學習。

諸如河南滑縣的道口燒雞、德州扒雞、山西平遙牛肉、煙臺喜旺鹵肉、河南商丘的長領炒貨，以及焦作的懷山堂的鐵棍山藥等農特產品在一個區域做得風生水起是常見的現象。但這些農特企業一直沒有找到走向全國的基本路徑，大多數農特企業只能是長期偏安一隅，要么逐步消亡，要么成為侏儒型企業。

類似于道口燒雞這類農特企業，基本上都源起一個創始人的品牌背書，或者是一種祖上的傳承。這種作坊式的老店起步，都是作為地方的特色，一種“風味”，一部分“特產”的形式出現，在一定的范圍內形成了口碑，培養了當地消費者的消費習慣，然后逐步形成了待客和饋贈的流行趨勢。

我們在全國范圍內研究了30多家區域性的農特企業，發現農特企業區域市場成功之后，沒有走向全國，主要是受到以下因素的制約。

品牌，有繼承沒有傳承

幾乎所有的農特產品都有其自身的傳承基因。這種傳承的背后就是農特產品的品牌“基因”。盡管農特產品沒有高大上的品牌形象，甚至這些農特企業也不知道如何提升自身的品牌內涵與形象，但這種品牌符號仍然以民間傳承的方式以口頭傳播的形式流傳下來。

有繼承沒有傳承，或者不能與時俱進的發展是制約農特企業發展的核心因素。

我們研究一下同仁堂的歷程，大家會發現，同仁堂作為一個200多年傳承的老字號，在改革開放的30年間，通過不斷地塑造品牌形象，強化其品牌在消費者心目中的占位，這種強化占位不僅僅是利用同仁堂品牌的歷史積淀，更是結合社會經濟文化以及消費需求對歷史積淀的一種遞進。

類似于德州扒雞、天津狗不理等農特企業，僅僅是繼承，缺少傳承，導致了時代感的缺失。加之這些老字號背后的品牌文化缺少全國性推廣，導致這些有特色的特產受到局限。

掌門人，將熊熊一窩

很多農特企業總店能夠實現長盛不衰，而開分店也只能在掌門人的眼皮底下，脫離掌門人的視線范圍，分店就會成為短命先生。

原因何在呢？

由于農特企業是祖上繼承，一是繼承人沒有跳出祖上的“規矩”。比如說，傳男不傳女，以及不外傳的家訓限制。導致技術操作人員受限，無法大量地快速復制。何況，一大部分農特企業在剛剛走上快速發展的階段，家族紛爭就會出現，這種家族紛爭或者家族圈里出現“分號”的現象，就會讓這種繼承出現品牌分裂，導致圈內的口碑下降，甚至會導致一個品牌的直接消亡。

二是繼承人的世襲制易出現問題，無法實現可持續性的前進。往往出現一代繼承人辛辛苦苦幾十年，下代接任者無能就會導致這種發展一夜倒退回到從前。這種情況，大家最先想到的肯定是安徽蕪湖的“傻子瓜子”。年廣久作為改革開放后第一個私營經濟體的領頭人，傻子瓜子曾經也是名騷一時，年廣久本人也是標桿式的創始人，但由于繼承和發展的問題，導致這個企業已經在很早之前就已消失。

如何實現職業化，市場化是農特企業走向全國的基礎。沒有職業化的團隊，僅靠親戚幫，姑且忽略窩里斗，而繼承人的無能不僅會讓企業侏儒，更有可能讓企業消失。

產品，只有沿襲沒有創新

我們經常開玩笑說，可口可樂，麥當勞、肯德基被中國化了。因為可口可樂已經全部是中國的元素，麥當勞，肯德基也賣大米飯了。

也許有很多人認為，這種“被化”是對企業品牌的一種變異。

但我們也應該知道，達爾文告訴我們，任何事物都必須順應時代的趨勢，適者生存不適者被淘汰也是亙古不變的真理。

這個世界上沒有一成不變的事物，也沒有一成不變的道理。任何一個真理都有時代和環境做支撐。我們必須明白，真理脫離具體的環境也是一種謬誤。

我們的農特企業，在產品方面不能以顧客需求為導向，墨守祖上陳規，背離消費者，也是制約發展的根本因素。

我們經常說，王老吉涼茶源自廣東民間的涼茶作坊。工業化的涼茶迅速成為一個戰略崛起的品類，加多寶以及王老吉就是這種農特產品的創新者。

從涼茶品類的工業化道路，我們也能發現，農特產品只有標準化，才能規模化，沒有標準化的工藝流程，緊靠繼承人的心得，或者只能是繼承人的手藝，這種企業就很難實現全國化。

我們的專項研究，看到很多區域性特別好的農特企業，品嘗完產品也覺得有著非常大的市場潛力，能夠成為全國品牌。但深入了解和訪談之后，就覺得非常惋惜，因為這些企業沒有發展規劃格局，或者小富即安，沒有要做大做強的愿望。

這類企業尤其是以特色小吃類表現最為突出。我們也深入研究了沙縣小吃。對比了比較有名的天津小吃，開封小吃。沙縣小吃做成了品牌連鎖的產業。而類似于開封小吃，只能在開封吃。

我們研究完煙臺喜旺鹵肉感覺到比較驚奇，這家鹵肉企業從一個小作坊發展到了規模化，品牌化的企業，在煙臺和青島市場實現了十幾個億的營業收入。包括河南商丘的長領炒貨，也在區域做到了三個多億。

這些看似不起眼企業，在一個區域成功也歷盡了艱辛，達到了一定高度，但未來如何實現全國化，也是一個戰略命題。而這個命題不是企業做不做大的問題，而是一個可持續發展的問題。

發展，只有家族化沒有平臺化

不發展，停滯不前都是逐步消失的開始。沒有任何一個企業可以在一個規模量上永續經營，發展，可持續發展也是企業永恒的命題。

對于農特產品企業而言，如果發展僅僅建立在家族化的體制、機制上，沒有能夠建立平臺化的發展模式，就很難有發展的突破。

我們的研究發現，絕大多數農特產品企業，從人才隊伍，到技術研發，經營管理，基本上都是家族化的模式，盡管這些掌門人也都把接任的繼承人擺在首位，甚至花費很大的心血培養接任的繼承人，但一個企業的發展和成功，不是靠一個人就能完成的。

農特企業只有建立平臺化的運營機制，整合人、財、物資源為己所用，才能為企業的發展注入內在的動力。同時，農特企業只有改變作坊式思維，建立企業化運營思維，繼承的祖上基業做強做大才是應有的責任。

當然，我們在研究中，發現農特企業的掌門人，也確實關心發展的問題，但在人才培養方面停留在傳統的觀念上，一方面覺得建立團隊，甚至培養非家族人員，會出現教會徒弟餓死師傅的觀念。但我們認為，只要掌門人能夠掌握核心技術，或者核心技術“模糊化”，這方面的擔心就大可不必。另一方面，覺得選擇人是一個非常復雜的問題。我們經常說，“企”字是有“人”和“止”構成的，企業經營的本質是經營人。培養人才是企業掌門人的主要職責。

資源或者資金制約是農特企業普遍存在的問題。農特企業成功實現區域化之后，積累了一定的資本，或者挖掘到了第一桶金，但是面對更大的發展，這些企業總是覺得資源不濟，沒有能力做到全國化運作。

我們覺得，每個企業的資源都是有限的，甚至說，面對發展，每個企業的資源都是不夠的，但能夠突破發展限制取得快速發展的企業，都是因為借助了社會化資源，或者說企業掌門人都是資源整合高手。

我們應該看到，中國已經對企業發展搭建了很多的資源平臺，一是近期國務院實行了企業資產證券化，二是新三板的開放。這些都是企業發展獲取資源的路徑，只是需要企業能夠樹立發展的觀念。

我們服務企業十幾年的實踐和研究也發現，只要企業有發展戰略，資源問題都是其次的問題，因為只要自身企業的綜合能力足夠，或者有足夠的發展潛力和愿望，就沒有缺錢的企業。同樣，企業只要思考發展，就沒有不缺錢的企業。這就是企業資源、資金與發展的辯證關系。

作者系中國中部產業發展研究中心首席顧問、觀峰智業集團董事長