從別名看CSR的概念演變（下）

黨紅

企業可持續發展的目標不僅是實現財務績效最大化，同時要兼顧社會績效和環境績效。

可持續發展原本誕生于更為宏觀的語境，用來嘗試探索人類發展與環境之間的關系。1980年，國際自然資源保護聯合會、聯合國環境規劃署和世界自然基金會共同發布《世界自然保護策略：為了可持續發展的生存資源保護》，其中可持續發展第一次作為一個明確的概念出現；1987年世界環境與發展委員會在《我們共同的未來》這份報告中首次給出可持續發展的定義——“資源利用、投資方向、科技發展定位和制度轉變等既滿足當代需求，又符合未來需求的變化過程。”其后由于受到政府、企業、全球組織、非政府組織的大力追捧，可持續發展很快成為20世紀90年代的熱詞。一旦流行，熱詞往往會脫離原來的語境而變得含義紛亂、面目模糊。“可持續發展”也同樣如此。

目前關于企業可持續發展含義的界定尚未形成一致的觀點，比較能夠形成共識的是企業可持續發展具有如下兩個特征：一是企業的可持續發展與企業內外部利益相關者息息相關，利益相關者包括股東、債權人、供應商、顧客、員工、政府、環境等諸多因素；二是財務、社會和環境績效成為“21世紀企業的三重底線”。企業可持續發展的目標不僅是實現財務績效最大化，同時要兼顧社會績效和環境績效。可持續發展的加亮，使企業利益相關者名單加入并凸顯環境要素；三重底線的彰顯，使社會和環境戰略成為企業公民意識覺醒和成熟的出口。企業在履行社會責任的同時獲得經濟利益從而得以持續存在、持續發展，這是企業可持續發展蘊涵的商業邏輯。

雙贏是一種真實存在。現在的汽車制造商、家電廠商、電子產品生產商和某些消費者產品公司常常使用面向環境的設計原則，使產品在可循環使用、有害廢棄物的產生、耐久性和可修理性等方面效能更高，這樣企業在盡可能減少對環境產生負面影響的同時，也節約了成本、獲得了可觀的經濟利益。生命周期評估是企業內化產品環境影響的另一個法寶。比如西門子公司在評估洗碗機的生命周期后發現，洗碗機生產只占產品整個生命周期所用能量和材料的2%，而產品使用則占所用能量和材料的96%。在一個環境立法嚴格和公眾環保意識強烈的氛圍中，設計消耗較少能量和水的洗碗機，不僅使企業收獲良心品質的贊譽，也使企業賺得盆滿缽滿。

可是，如果對環境的關注與企業經濟利益相互矛盾，如果財務績效與社會和環境績效不能得兼，又該如何？這也是一種現實。日本豐田的綠色環保形象得益于其混合動力車型普銳斯，但其同時也生產高耗油的運動型多用途汽車，你認為豐田應該賣更多的普銳斯嗎？實際上，運動型多用途汽車的銷量遠遠超過普銳斯。再如沃爾瑪的生態商店，固然采取了諸如降低能耗、使用可再生材料等環保創新舉措，但駕駛距離的增加使環境成本不降反升，同時選擇經濟上只能支撐一個購物廣場的小鎮作為發展戰略也破壞了社區發展。你認為沃爾瑪應該改變戰略嗎？Oh No，沃爾瑪總會找到自圓其說的理由。當無法獲得雙贏的局面時，企業關注的終究是最貼近經濟利益最大化的切點，歸根結底是經濟底線決定了企業對社會和環境問題的投入程度，社會和環境績效的模糊難評也為企業的躲閃提供了便利的借口。換言之，我們很難指望企業在經濟利益受損的情況下仍然自愿堅持對環境和社會有益的做法。有人對美國311家公司環境策略所做的調查表明，政府立法在改變企業做法方面更具影響力。如果不想企業將可持續發展僅僅打成一張自我標榜的牌，政府就必須有所作為。

更進一步而言，企業的選擇或許與可持續發展的范式選擇有關。可持續發展領域存在兩種不同的研究范式——強可持續性和弱可持續性。強可持續性假定自然資本不可替代，弱可持續性假定自然資本可以替代。如果不能替代，則環境因素就是一切行動的至高約束和第一要務；如果可以替代，則環境要素即使上榜利益相關者名單，但決不會居于榜首。主流的企業理論和現實的企業實踐都選擇了后者。當雀巢公司被指責為取得棕櫚油而毀壞熱帶雨林從而造成公司形象受損股價大跌時，環境問題就是雀巢亟待解決的重要利益相關者要素。無論如何，股東始終才是最重要的利益相關者。道瓊斯可持續發展指數背后的邏輯——具有環保和社會責任的企業能夠提供長期股東價值，說的就是這個道理。

如果說企業公民意識是企業對社會責任擔當的主觀自覺，那么可持續發展就是企業必須履行社會責任的客觀約束。