互聯網+時代下人力資源從業者的未來

黃琳琳

摘要：互聯網+的思維已經成為一種商業思維模式，深深地滲透到企業運營管理的整個鏈條當中。與此同時，對于一些傳統制造型企業的經營管理尤其是人力資源管理者，同樣面臨著互聯網+時代帶來的前所未有的機遇和挑戰。面對這一挑戰，HR們該如何助力組織轉變以及面對自身角色的變化是最先需要考慮的事情。

關鍵詞：互聯網+；人力資源管理；挑戰；新思維；角色轉變；

中圖分類號：F243 文獻識別碼：A

商業迭代推動者管理者思維的變化，對于HR從業者來說更是要把握住這些變化，才能成為順勢者。本文主要從近年來流行的一些人力資源管理思維的角度，來簡要解讀一下HR未來從業者職能的變化。

一、互聯網+思維沖擊下內憂外患的HR

領導和業務部門對HR不能支持業務的不滿早就呼之欲出。老板們希望HR能夠成為戰略伙伴、組織能力發展推動者，企業文化的代言人。然而大部分HR都是非業務出身，缺乏基礎的業務常識。除了少數明星HRD能夠大刀闊斧地驅動變革，大多數HR把自己定位于“執行”，不僅不能提供專業意見，還生怕引火燒身，繼而風行的組織變革大都直接被老板接管。

對員工來說，人力資源部是熱衷于作秀的代言人，他們自我定位是公司的戰略伙伴，自視甚高，鉆進一套復雜地管理理念中不能自拔，而制定出來的措施和方案時往往脫離實際。更加氣人的是，HR們雖然身為勞資關系協調者，但一旦發生勞資沖突，很難保持中立態度。在各種問題上，人力資源部總是對領導馬首是瞻，惟資本意志至上。長此以往，員工也對其敬而遠之。結果是，HR夾在中間，兩頭不討好。

自2014年起，各大企業如火如荼的推行互聯網+。伴隨著這一新概念，“去中心化”、“無績效考核”“小團隊”、“激發員工內驅力勝過KPI”等要求建立無邊界組織的聲音未落，世界頂級企業的咨詢顧問拉姆？查蘭（Ram Charan）又提出“分拆人力資源部”，而且贊同的人不在少數。他大膽建議，將人力資源部分拆為行政人力資源（HR-A，Human Resource for Administration）和領導力與組織人力資源（HR-LO，Human Resource for Leadership and Organization）。前者負責薪酬和福利，直接向CFO匯報；后者關注提高員工的業務能力，直接向CEO匯報。在這個大師眼里，這就是做“管理上正確的事情”，要不要人力資源部來做，又有什么關系呢？換言之，成立人力資源部的最初目的就想要達到人力資源管理的效果，所以如果通過其他方式能達到這種效果，他一點都不介意拆分，甚至是讓人力資源部消失。這簡直就是對HR從業者毀滅性的沖擊。

然而這些新思維非但沒有中途夭折，在一些互聯網企業中越行越盛。看看Netflix吧！這是一家被國內美劇迷親切稱為“奈飛”（Netflix）的美國網絡流媒體服務商，憑借高端自制美劇和突破性的點播量，沖擊著傳統電視平臺的優勢。2013年Netflix出品的《紙牌屋》更是被推上全球風口浪尖，隨后《鐵杉樹叢》、《女子監獄》等接連幾部劇集均保持較高收視率。這種成功源自于他們強大的創新能力，而這種創新能力則源自他們近乎粗暴的人力資源管理：只招最優秀的，把不夠優秀的請走；不把時間浪費在擬定人力資源管理的條例，以應付一小撮與公司利益、價值觀不一致的員工；取消正式的業績評估，所有績效評價由周圍360度的合作者評分；每年按照市場價格重新核定工資；沒有培訓，認為培訓是員工個人的事。Netflix只雇傭真正的“成年人，整個企業就像一個大市場，所有的人在里面自生自滅，有能力、有貢獻者上天堂，沒能力、沒貢獻者下地獄！這種模式里，員工自我管理，每個人的HR就是自己。

那么，人力資源部的存在真的是多余的嗎？HR未來的價值在哪？

二、HR從業者的未來在哪？

其實，再次深入解讀這些新興互聯網企業的“HR管理之道”，無論是強調責任感、不設KPI等弱化HR傳統的管理工具， 還是索性把人力資源部拆分。不難發現，最終還是為了尋找到適合不同階段、不同時期上組織結構變化，達到人才、領導力、組織能力提升這三大終極目標。新時代是對HR提出了更高、更加直接人才管理期望。當我們把關于人力資源管理功能的迷霧撥開，就是直接面對危機的最好辦法。在從業之初，標準的流程和模塊就已經把HR們死死地束縛住了，卻從來沒有想過那些組織流程和模塊是為什么產生的？難道一定要那套流程和模塊？市場的力量強大得足以摧毀HR們曾經引以為傲的專業-“選用育留”。時代正在推動人力資源的管理職能步入簡單化。尤里奇在《HR champions》一書中提出了人力資源部的四角色模型：戰略伙伴、變革推動者、員工后盾和行政專家四個角色（Dave Ulrich， 1997）。那么簡化后的人力資源部到底應該如何演繹好這幾個角色呢？

第一個的是從建立有形的組織結構，到維護無形市場秩序角色的轉變。最初人力資源部扮演的是一個建筑者的角色，他們的任務好比是進入一棟已經建好的房子，要進行測量、計算面積、標明各個圖標，并檢查各種管道與設備，畫出它的平面圖，最后再提交一份全面而詳細的建筑結圖，使使用者對這棟房子如何搭配組合一目了然。一旦房子投入使用，人力資源部便成為“大管家”，充當著監督和管理的職責，為這個大家庭制定規則秩序。但是隨著互聯網企業的興起，很多企業都打破了傳統的HR操作法則，例如他們不需要一套完整的組織結構圖，認為這是對企業的一種束縛。他們將各個職能部門間的部門部消除，工程、生產、市場、營銷、財務以及其它支持部門之間能夠自由流通，完全透明；推倒那些不易看見的種族和性別藩籬；把團隊的位置放到個人前面。HR只是以“守夜人”的身份維護著這個家，當市場機制對于資源的調配出現“失靈”時，才會站出來幫助組織回歸到正軌。例如某智力密集型企業進行游戲化管理，員工無邊界協作，所有貢獻用游戲幣積分。這種方式大大提高了員工的工作熱情。但是一段時間后，問題也日漸突出，老員工全力追求產出，拒絕指導新加入者，使得組織氛圍一下子變得異常緊張。于是，人力資源部采用師帶徒補貼的方式，引導員工從過激的市場行為轉向打造組織能力，這種氛圍最終被調整回來。你會發現，現在人力資源部職能的變化好似我國的經濟制度的改革，從60年代計劃經濟到目前的市場經濟，政府不再一味地使用強制性的措施來控制經濟，而是學會如何引導的方式幫助業務線持續、協調的開展工作。

簡化后的職能對HR提出了更高的要求：真正成為業務線的戰略合作伙伴，及時響應企業戰略和業務需求；從人力資源角度，對業務部門的發展進行診斷，提出改善性的見解以適應企業戰略的發展。

第二個是從“行政專家”到“咨詢專家”的轉變。在傳統的人力資源里，HR的工作之一就是發現、改進這些流程等一些“前臺性”的工作。通過精簡流程和采用新技術，可以更好、更快、更省錢地完成工作。然而流程改進的工作畢竟是有限的，發生的頻率也不會太多。當企業成為一個內部大市場后，從“前臺”往“后臺”走才是創造價值的起點。正如海爾，其接觸客戶的產品型號經營體、線體經營體和市場經營體等一線部門成為一級經營體，成為商業價值的創造者；營銷平臺、研發平臺和質量管理平臺等則成為二級經營體，為一級經營體服務；人力、財務、戰略、信息化則成為三級經營體，為二級經營體服務。這種結構中，上一級經營體作為客戶，向下一級經營體購買服務，如此一來，價值從客戶向最低級的經營體傳導，每一個環節都能確保創造了價值。在這種關系中，HR成為了一個內包服務商，憑借自己的專業能力獲得業務部門的認可。所以，HR們不妨把自己當作咨詢師，這是推動組織轉型的有效渠道，也會使自己憑借專業能力贏得業務部門的尊重。

商業邏輯已經發生變化，尤里奇的四大角色模型也應該適應這些變化。在尤里奇原有的兩個觀點上，戰略導向大大壓倒了操作導向，以制度為導向大大壓倒了以人為導向。但是，如今，人力資源部和HR的職能應該是，越來越脫離了具體的、面對人的事務性工作，轉而走向制度監控者—守夜人政府、操盤手和數據分析師—全能政府等新角色。這些工作層面對于組織將具有更大的影響，也更有技術壁壘。調薪、下文件、辦社保、講課就交給中介吧。

所以，HR們大可不必抱殘守缺，即使在極簡的人力資源管理模式中，他們仍然將是未來的主角，無論是作為管理者還是服務商，但前提是，他們首先要意識到自己的角色已經開始不同了！

參考文獻：

[1]Dave Ulrich. Human Resource Champions The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results[M].Harvard Business School Press，1997：73；

人力資源管理