創(chuàng)業(yè)需把握好節(jié)奏

成長是我們的驅(qū)動(dòng)力，每一項(xiàng)業(yè)務(wù)、每一個(gè)人才、每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都要成長，不能停下來。

創(chuàng)始人要想提高創(chuàng)業(yè)的成功率，對創(chuàng)業(yè)節(jié)奏的把控非常重要。這個(gè)節(jié)奏不是帶節(jié)奏，而是把控好不同的階段。我們大致可以把創(chuàng)業(yè)分成三大階段：“從0到1”的驗(yàn)證期，“從1到10”的成長期，“從10到100”的成熟期。這三個(gè)階段對于能力和資源的要求都是完全不同的。能力、資源與階段錯(cuò)配，往往是企業(yè)失敗的根源，把控好節(jié)奏是對創(chuàng)業(yè)者和掌門人最核心的能力要求。

1.“從0到1”的驗(yàn)證期

驗(yàn)證期標(biāo)志性的特征是，企業(yè)從零開始到獲得所在細(xì)分領(lǐng)域3%以上的市場份額，在這個(gè)過程中需要具備一個(gè)顯著的特長，使企業(yè)有發(fā)展成為行業(yè)天花板的潛力。在這個(gè)階段，企業(yè)是沒有競爭對手的，主要是和自身的成長速度在競爭，因?yàn)轭I(lǐng)先者根本不會(huì)把你放在視野里。

這個(gè)階段對于企業(yè)而言，最重要的是充分發(fā)揮自己的特長。這個(gè)特長容易被原有的領(lǐng)先者忽視，但是對于用戶是有價(jià)值的。比如，特斯拉早期的三電系統(tǒng)能力、蔚來汽車的用戶服務(wù)能力、小鵬汽車的智能駕駛能力等。這些能力雖然很小，但是有巨大的用戶價(jià)值，這個(gè)特長可以讓企業(yè)在該領(lǐng)域成為行業(yè)第一。

對于管理者而言，在這個(gè)階段最重要的事也是發(fā)揮特長，尤其是專家型的能力特長。每一個(gè)管理者必須深入業(yè)務(wù)的每一個(gè)細(xì)節(jié)，抓大不放小。這個(gè)階段，企業(yè)的綜合管理者越少越好，管理者最好都是自己所在領(lǐng)域的技術(shù)專家或業(yè)務(wù)專家。

2.“從1到10”的成長期

成長期標(biāo)志性的特質(zhì)是，你的企業(yè)規(guī)模會(huì)增長10到100倍（根據(jù)行業(yè)而定），會(huì)面對各種競爭，因?yàn)槟汩_始侵入領(lǐng)先者和既得利益者的“領(lǐng)土”。

有兩點(diǎn)決定了生死：第一，你必須繼續(xù)保持“從0到1”驗(yàn)證期所建立的優(yōu)勢，在這點(diǎn)上的疏忽是大多數(shù)企業(yè)快速死亡的根本原因。這一階段最核心的業(yè)務(wù)動(dòng)作是把之前建立的優(yōu)勢持續(xù)放大，而不是從零開始構(gòu)建新的優(yōu)勢，放棄原有的優(yōu)勢。

第二，在堅(jiān)持放大優(yōu)勢的前提下，你需要考慮競爭的要素，做更多必要性的工作。比如，管理和系統(tǒng)、技術(shù)的研發(fā)、供應(yīng)鏈的培養(yǎng)、商業(yè)化的能力等。“從1到10”的競爭是保持特色前提下的綜合競賽，持續(xù)保持特色和補(bǔ)足綜合能力，兩者缺一不可。

在“1到10”階段失敗的企業(yè)，要么沒有延續(xù)自己的特長，要么沒有補(bǔ)上競爭的短板。這個(gè)階段，企業(yè)管理者除了要繼續(xù)發(fā)揮自己的專業(yè)特長之外，還必須快速提升自己的職業(yè)性。職業(yè)性是一種可以理解別人，并能幫助對方成長的心智模式。作為管理者，“從0到1”比拼的是對自己的理解，“從1到10”則是提升對于別人的理解。

3.“從10到100”的成熟期

隨著科技的發(fā)展，科技會(huì)改變產(chǎn)品和技術(shù)，也會(huì)改變整個(gè)商業(yè)模式，這就需要組織的改變。所以，創(chuàng)始人需要把60%的精力放在組織上：第一步，要招到適合的優(yōu)秀的人；第二步，建立HR系統(tǒng)、組織發(fā)展系統(tǒng)、IT系統(tǒng)，從而形成一個(gè)不斷成長的體系；第三步，讓體系真正落地。

總之，成長是我們的驅(qū)動(dòng)力，每一項(xiàng)業(yè)務(wù)、每一個(gè)人才、每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都要成長，不能停下來。

（編輯 周靜 charm1121@sina.com）