改變世界最短的路就是改變自己用管理創新這種方式來改變自己，進而改變企業，改變未來。

文/王 堅

改變世界最短的路就是改變自己用管理創新這種方式來改變自己，進而改變企業，改變未來。

文/王 堅

中航工業機電系統成立以來，在管理上的每一個進步，都歸結為管理創新。管理創新其實不是一個新話題，但是它常講常新，因為它在不同的時期，不同的時空，對我們來說有著不同的新意。

管理理新迫在眉睫

機電系統在2010年成立的時候，只有17個員工在機電系統公司，成員單位當時叫小散戶，在集團公司也都是排名靠后的。到2015年，我們成為集團公司僅次于中航國際，規模第二的板塊，在制造板塊超過了發動機，超越了主機單位，大家都對機電系統公司充滿了期待。林左鳴董事長找我也談這個事，“十三五”對機電系統更加充滿希望，希望你們在復雜的環境下，能夠逆水行舟，能夠更加快速發展，能夠成為我們的核心能力。同時，當下的發展難度增加了，最初，我們在管理上稍微下一點功夫，大家凝聚一點信心，付出一點努力，不行就611，不行就711，大家都能有所發展，某種意義上我們也是靠大家全力以赴，靠每一滴汗水凝結出今天的業績。但是今天，僅僅靠我們的汗水，靠我們這樣加班加點，能做到未來的發展嗎？我們剛剛制定了“十三五”規劃，要做成一個具有核心能力的、國際化的一個千億級企業集團。我覺得，千億也好八百億也罷并不重要，只是反映了我們在市場上或者某一個產品，在細分市場上的市場占有率，但關鍵是我們要具有核心能力，具有國際化水平，在行業中起到領先作用。從這一點來說，我們就不能簡單地靠過去的模式來發展，必須通過深度改革——管理創新。從這點來說，我們的管理創新確實迫在眉睫。

從我們的環境來看，國際上掀起了新一輪科技革命和產業變革的熱潮，美國的“再工業化”“制造業復興”，德國的“工業4.0”，日本的“再興戰略”，韓國、法國的變革戰略。我國也提出了“中國制造2025”，堅持創新驅動、職能轉型、強化基礎、綠色發展，加快從制造大國向制造強國的轉變。然而，我們機電的絕大多數單位都還處在2.0時代，部分企業還處于“手工作坊”式的管理，我們流程上還遠遠地落后于那些先進的企業，我們雖然干的是航空工業，但是我們很多企業、工廠還是屬于低端制造水平，不是說我們制造的產品低端，而是我們的制造水平低端，這是要被淘汰的。所以我們需要高度警醒，高度重視管理創新、技術創新，推動企業發展。

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現在很多人愛運動，有人每天堅持走路，有人堅持跑馬拉松，跑半馬全馬。跑馬拉松的過程中要忍受枯燥，同時考驗人的耐力。企業管理也是這樣，管理創新更是如此，國家要求企業做強、做優、做大，我們機電公司定位時，首先講做強，是意味著持續創新能力。創新能力很重要，要有持續創新能力更重要。我們航空工業的618所，幾代領導在管理創新上持續不斷關注管理變革，持續不斷關注從問題的改變來改善自己。有一件事我印象很深，之前去合作伙伴公司參觀交流，包括UTC、霍尼韋爾，他們有個特點，每次去都帶我們去車間并問我，這次來跟上次來比我們有什么變化，有的看出來了，有的并沒有看出來，不是很明顯，其實都是特別小的變化，比如一個工裝有怎么樣的變化，這工裝過去在裝產品的時候是如何費力，現在的工裝角度做了變化，流程上做了調整。讓人感受到這是一種精益制造的流程，是他們文化的一部分。我們也需要下決心改變自己，管理創新特別強調持之以恒。南京機電很多管理創新成績，經過了數年的改變，數年的持之以恒，不斷發展。培訓工作是南京中心工作的重要一塊，一方面不耽誤科研生產，一方面進行大量的培訓，提高了南京機電的整體能力。慶安公司的MBSE，表明了整個慶安管理的改變，改變員工的想法，最終鑄就管理的改變。

我們很多企業的產品也面臨這樣那樣的困難，覺得太難改變了，一方面有對傳統的難以割舍；一方面沒有具備其他新產品、新產業的創造能力。所以創新需要持之以恒。

創新切忌“翻燒餅”，要堅定不移地貫徹執行。很多企業在推進創新的過程中，都會遇到一些阻力或者臨時出現的困擾，推進工作又出現反復，結果前功盡棄。我們搞管理創新，必須有百折不撓的堅定決定，不要畏難，更不要半途而廢。

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在經營企業過程中，我們會遇到很多的問題，這些問題有的來自客戶的抱怨，有的來自員工的抱怨，有的是來自合作伙伴的問題，有的來自股東和社會的問題，這些問題給我們的管理者造成了很多困擾，但是，正是因為這些問題，才會導致社會發展、企業進步，問題是產生解決問題的動力。

在幾乎所有管理創新的成功案例中，動力來源都是對公司現狀的不滿，或者是企業遇到危機。世界知名企業如此，南京中心如此，慶安也是如此。現在我們也遇到了這樣的危機和挑戰。南京機電的“改善”，作為一種文化，深入到了企業內部。“改善”不但是一種管理創造，而且融入企業的血液，融入企業文化。管理創新是一個大課題，包括戰略、包括市場，也包括客戶服務，盡管看起來高大上，卻源自一點一滴的管理的改進，這需要我們不斷提高，形成企業文化氛圍，才能改善我們的管理水平。南京機電和慶安的經驗就是問題導向，通過改善解決問題而產生效果。以前的南京機電，每一年都希望十月份能夠大頭朝下，11月份能結束主要產品，12月一個不落的完成任務，最終造成主機對我們抱怨很重，我們去主機開會，從參觀開始，第一道工序部裝缺件的是南京機電，一路走過去問題全是南京機電。當時那么大的困擾導致南京機電下定決心，做了很多管理的改變。前段時間我去沈陽又詢問了一次南京機電現在交付怎么樣，沈飛說所有供應商變化最大的就是南京機電。軍方也認可，我陪林總去成飛，林總問機電公司配套怎么樣，成飛也給予我們很高的評價。但我們還是有大把的問題要去解決。正是問題讓南京機電進行管理創新，所以管理創新不是一個簡單的自覺行動，都是壓力所致、競爭所迫、生存所需。

集團公司推行管理創新，一直在提問題導向，而堅持問題導向，前提是正視問題。目前我們的很多企業都存在“小富即安”的思想，甚至忽略我們企業運行中存在的問題。這種狀態下我們無法有效推行管理創新。

管理理新理理基礎管理

一講到管理創新，大家都覺得管理創新是領導的事，或者跟權力有關系。其實，我們最需要的還是基礎管理工作。推行管理創新一定要有較好的基礎管理條件。今年集團公司推行智能制造，我們也有好幾個單位申報了試點，但我們幾個部門討論了以后覺得，我們還沒到真正實現智能制造的那一步，差距就在于我們的基礎工作太過于薄弱了。南京機電花了兩年多的時間，把所有的原始設計圖紙做成三維，錄入信息系統，我們都清楚要搞硬件改造很容易，但是管理思想的改變就很難，數據是更長遠的工作，我們再改變形式也很難形成基礎，必須推進管理創新的基礎和條件。慶安公司花了大量的精力在基礎數據的整理收集工作方面，我們在制定本單位管理創新工作方案的同時，一定要做好最基本的管理工作，如基礎數據、技術檔案、統計記錄、信息收集歸檔、工作細則、崗位職責標準等。沒有這些基礎工作，我們的管理創新工作將沒有土壤茁壯成長。我們除了改變理念以外，更需要從事管理創新工作的同志及全體員工的實干精神。

國家以創新驅動作為“十三五”期間的發展動力，我們的企業正面臨著前所未有的挑戰和危機，技術變革、市場競爭、體制阻礙、基礎薄弱，都是橫亙在我們面前的一道道鴻溝，管理創新將是也一定是我們實現彎道超車的一個重要方式和手段。我們說“改變世界最短的路就是改變自己”，就是要用管理創新這種方式來改變自己，進而改變企業，改變未來。

（作者，中航工業機電系統股份有限公司董事長、分黨組書記。根據作者在中航工業機電系統2016年管理創新工作會講話整理）