河北長安的新玩法:2-1＞2

雷 明

河北長安的新玩法:2-1＞2

雷 明

今年以來，河北長安在自身產品產銷規模有所下降、產品品種有所減少、生產場地大幅壓縮的情況下，利潤反而同比上升，增幅達12.6%。這種2-1＞2的新玩法是怎么做到的呢？

聚焦生產布局優化做好去產能文章

在有的企業仍熱衷于鋪攤子、上規模的情況下，近兩年，河北長安卻將兩個生產場地變為一個，生產用地減少20%，產能減少42%，用工減少31%，效率反而提升15%。

河北長安總經理萬年勇說，將老區生產合并到新區實行集約生產，是我們提高效率、改善品質、提升效益的關鍵一招。我們主動壓縮產能規模，淘汰虧損甚至低效品種，集中資源做好有市場需求的產品。

河北長安成立了組織實施機構，對物流優化、人員安置、質量提升、老區設施管控等進行了深入研究、反復論證、系統安排。經過近半年的努力，老區產品順利搬遷到新區集約生產，生產效益大幅度提高。同時從根本上解決了老區生產存在的焊裝刮灰、涂裝補漆、總裝點補等難題，促進了安全、效率、企業形象等的全面改善。

關閉老區，主動淘汰落后產能和不賺錢產品，奠定了河北長安2-1＞2的物質基礎。一是有效提高產能利用率，促進了效益提升。產能利用率從搬遷合并前的48.1%提高到目前的70%。二是有效降低了企業成本，為實現經營性盈利提供了強力支撐。新老區合并集約生產，2015年節約費用1139萬元，新增利潤584萬元，2016年前9個月新增利潤822.5萬元。三是實現了企業與職工的雙贏。隨著轉產成功、產能利用率大幅提升，2015年至今年上半年，河北長安減少用工1417人，節約人工成本3092萬元。過去分成兩個生產區，一線員工長時間處于任務不飽滿狀況，今年上半年一線員工收入增長15%。

聚焦效益提升做好品質改善文章

“壓縮產能，讓我們回歸企業的本質，堅持眼睛向內，走苦練內功，強身健體，內生發展之路。”萬年勇說。河北長安把著力點放在重塑質量理念，由關注內部質量向關注市場質量轉變。

以往，消費者關注的質量與企業抓的質量往往不合拍，甚至出現自己叫好，消費者并不買賬的現象，在質量管理上沒有實現“由我主導”向“市場主導”轉變。必須讓消費者追求高品質的市場競爭壓力直接轉化為干部職工提高質量的持久動力。

為了重塑質量理念，河北長安抓了三個轉變。一是轉變態度，變等市場批評為主動接受消費者挑刺。企業主要領導主動走訪市場，全方位了解消費者的質量需求，以此作為質量改進提升的方向和重點，實現市場質量要求與自身質量提升的無縫對接。二是轉變質量控制的重點，將消費者反映的易出現質量問題的環節和希望改進的地方作為質量控制的重點，努力超越消費者期待值，實現對自身質量形象的重塑，加快超越競爭對手產品質量的步伐。三是引導職工身份轉變，多站在消費者角度評價產品，看待質量，努力提高嚴控質量、改進質量的自覺性、主動性。

為促進這種轉變，河北長安采取了一個基本政策導向：質量與個人收入及成長進步密切相關，與內部單位的集體榮譽緊密相聯，與供應商的去留息息相關。在日常評價中，實行質量紅黑榜制度，每月開展質量紅黑榜評價，年度累計黑榜3次以上的單位取消公司年度評優資格。在干部隊伍管理中，質量是硬杠杠。近兩年河北長安淘汰3名中層干部，原因主要在質量管理工作中出了問題。對供應商的考核評價中，質量是重要指標。一旦發現供應商存在質量問題，不但讓其承擔相應責任，接受經濟處罰，還會影響其配套份額；同時定期不定期深入供應商檢查，及時幫助供應商發現隱患，改正不足，組織質量培訓和質量認證，倒逼供應商質量保證能力提升，消除質量黑洞和管控盲點，實現全鏈條、全生命周期質量的有效保證。

為促進這種轉變，河北長安建立了一個全新的操作流程：成體系、成系統抓質量，形成質量提升的完整閉環。他們堅持正向控制，狠抓體系建設，提升正向質量保證力。推進5大QOS系統，以FIP提升FTT，創新性地在出廠增加60項EQI質量特別檢查，形成“12+1”道質量防火墻，出廠質量提升40%。堅持逆向改進，抓可靠性質量，提升持續改進力。按照福特QPIP248項評價準則，深化市場VRT改進，建立以區域經理全權負責的過程VRT工作機制，強化制造主體責任，合力實施長安之星9改款、新星卡1.5L發動機升級等130項措施，形成PDCA消除短板。堅持專業提升，做到質量IT專業化、質量工具專業化、監測技能專業化、控制手段專業化。

聚焦自主改善做好效率提高文章

河北長安以引入福特GFPS（全球福特生產制造體系）體系為抓手，將精益理念引入科研生產經營各個環節，持之以恒地將先進的精益方法和有效工具運用于企業日常工作中，干部職工對精益的認知全面提高，踐行精益理念的主動性、積極性競相迸發，自主改善在內部各單位、各個環節落地生根、蔚然成風，成為推動效率提高的強大力量。

生產單位以“單車人工時”HPV為抓手，優化業務流程，制造效率大幅提升。沖壓車間通過“調整焊點作業順序、取消合并工位、焊鉗通用化、優化物流路徑”等持續改善措施，JPH（小時產量）由38臺提升到45臺，效率提升18.5%；開展“開收班管理、標準化工作、優化板材上料方式、實施CTPME工程”等措施，日均停線時間下降18.94%。涂裝車間通過擠膠工序CI—M持續改善，調整電泳漆，面漆實施“提速、精仿、物料”三同時改善，JPH由37.5輛提高至42輛，效率提升12%。同時，為滿足備件打膠需求，車間內部挖潛技改，在不影響正產節拍前提下，在長安汽車各基地中首先實現備件打膠，自制備件保供率達95% 以上。焊接車間對MD/ S201線實施“氣動葫蘆、工裝防護、工藝優化、輸送提速、焊鉗備用”等系列改善，JPH由12.5臺提升到16.5臺，效率提升32%。為滿足M401系列焊接線合線改造期間資源儲備需求，焊接車間通過優化人員、平衡工位焊點數量，M401-SY焊接線JPH從14臺提升到16.5臺，效率提升18%。總裝車間通過提高鏈速、消除工位和輸送損率，優化工位設置等，JPH由37.5輛提高至43輛，效率提升15%；嚴格調存車輛管理，通過管理倒逼、責任分解、滯留車透視等舉措，調存總量由600臺降至300臺；加快車輛的流轉頻率，調試員工工作時間由12小時縮短至10.5小時，降幅為12.5%。

創新物流管理模式，物流成為提高效率的重要增長點。針對新老區合并對物流的新要求，河北長安首次實施總裝1號線同步物流小車，總裝1號線打包零部件同步化率100%，有效保障新老廠區合并后總裝物流。首次啟用了DC庫房，有效保障了合并后總裝物流管理的提升。啟用DC庫房，物流區域可視化率達到94.04%；通過可視化與庫位同步生產線定置布局管理，優化庫房布局，料架件物料平均庫存2小時，DC庫房面積占用率約60%。完成沖壓車間盛具去腳輪項目操控方案，節約庫存面積1400平方米，降低了生產成本的同時為后續新產品轉產提供了庫區保障。積極推進發動機物流配送模式切換，單機運輸成本降低約30%。率先推進循環取貨項目，成為長安汽車自主品牌渝外生產基地第一家實行循環取貨的企業。

多維度推進自主改善，各單位甚至員工之間呈現自主改善爭先恐后、各顯其能之勢，工作效率接連提高，勞動生產率大幅提升。今年1至9月，在人員精減1380人的情況下，河北長安人均產車60.26輛，同比提高16.8%；人均產值156萬元，同比提高18.1%；累計降成本5697萬元，單車加工降成本529元。（中國兵器裝備集團公司）