海外工程項目當地分包商管理初探

摘 要：海外工程項目當地分包商管理難度大。文章從當地分包商的選擇、建立分包商的管理規范、協調現場管理以及與分包商財務管理等四個方面對其進行論述。隨后以我司正在實施的西非某國農網項目為例，進行詳細剖析，為海外工程項目積累經驗。實踐證明：海外工程項目對當地分包商進行良好的管理，能夠降低企業運營成本，并取得明顯經濟和社會效益。

關鍵詞：海外工程項目；當地分包商；管理；農網項目

緒論

國家實施“走出去”戰略的經濟新常態下，海外市場成為一個新的經濟增長點[1-2]。海外工程建設項目作為海外市場重要組成部分越來越引起各方的重視。由于工程建設項目屬地國勞務監管要求，使得尋找當地分包商成為項目實施的必須[3]。而國外分包商與國內分包商的管理存在很多截然不同的地方，如何有效對當地分包商進行管理成為項目實施成功與否的關鍵[4-5]。

文章就當地分包商的選擇、建立分包商的管理規范、協調現場管理以及分包商的財務管理等四個方面對其進行論述。通過對我公司現正實施的西非某國農網項目進行全面剖析，為海外屬地分包商的管理積累經驗。

1 重視分包商選擇，把好入口關

在前期策劃中，對分包商的選擇最好能有當地政府推薦的背景，因為能得到實施過政府的幫助，也是項目成功的重要因素。同時需要對分包商的管理能力、企業資信、工程承攬經驗、本項目報價等各方面做綜合測評。優勝劣汰，在同等條件下，應該選擇報價最低的分包商，防止工程中他們有可能中途要求加價。

2 建章立制，保證工作管理規范化

2.1 明確合同范圍

合同是核心。項目部應該仔細閱讀與業主簽訂的主合同，若是第一次承攬海外業務，更應該翻譯成中文，所有條款逐字句推敲，以免過程中的被動與尷尬。其次，在確定分包商后，就應該就合同細節、可能增加的工作內容做全面的談判。這樣可以避免若分包商拘泥于合同、細節、臨時增加的工作內容或部分條款不符合而在一定程度上影響現場施工的連續性。鑒于此，在簽訂分包合同之前，要充分洽談，確保合同的嚴謹性，加強把分包管理落實到紙面上的意識。避免因證據不足，被辭退分包商要求索賠或者告上法庭而蒙受的損失。

2.2 編制工作計劃

工作計劃是確保分包商對項目的順利執行的重要保證。當地分包商大多重視自身利益，對項目部整體計劃重視度不高，任務落實時效性差。在項目進行前編制施工計劃，讓分包商認識到保證計劃中時間節點的緊要性。最好以周為單位同分包商編制計劃，及時、準確地反映計劃執行情況，對于關鍵路徑或短期內要求的緊急目標，甚至將計劃細化到以天為單位來嚴格控制進度。同時工程中各種信息注意及時與分包商共享。也要求分包商能夠及時將其面臨的問題和困難以便找到共同對策。

3 協調現場管理

現場是各項工作的實施地，不能以包代管。項目部管理層應提前介入分包隊伍的管理，協助建立健全現場管理組織機構，制訂管理人員崗位職責。對分包單位中的主要管理人員，項目部幫助他們制訂崗位說明書，使其達到管理幅度合理，層次合理，管理系統化，能進行統一指揮，高效精干，責權對等的要求。對進度檢測、安全、質量等主要部門負責人，項目部還應組織業務培訓，使其的施工行為符合業主要求，現場工作成果達到業主項目部的要求，保證施工生產進度的穩步推進。另外，抓好獎懲結合。“獎”，即對施工進度、質量、安全、隊伍紀律作風四個方面每月展開縱觀和考評，優勝的分包隊伍獲得物質獎勵。“罰”即對第一次評為不合格的分包隊伍進行經濟處罰，第二次即取消分包隊伍的分包資格。使得各分包隊伍領導班子想方設法對隊伍進行真抓實管。

同時對中方管理人內部要做好對當地法律法規和宗教風俗的學習，編制外事教育手冊。強調對外事風俗紀律的遵守與突發事件的處理。

4 重視與分包商財務管理

良好的財務運作管理是項目實施的動力源。預付款、工程款的及時支付往往是當地分包商關注的焦點。對分包商工程量的審核，可以與分包商管理人員共同審查，避免不必要的矛盾。對于有條件的分包商可以適當延長付款周期，有利于總包方國內的資金運轉。要求分包商提供預付款保函、履行保函、扣留保留金等辦法保證分包商保質保量、按時履行完合同的重要辦法。同時需要加強海外項目財務管理人員的培訓，掌握做外帳的方法和技巧熟悉當地法律政策，使其專業能力能夠應對潛在的風險，減少承包商當地稅務壓力。

5 西非某國電網項目實施情況與經驗

西非某國地處西非撒哈拉以南，該農網項目實施EPC交鑰匙總承包，項目從2012年7月正式開工以來，設計、采購、施工、試運行截止至今歷時38個月，項目質量、進度、成本可控，收款情況良好。

5.1 當地分包商選擇

項目實施初，項目部十分重視當地分包商的選擇。在三個預選分包商中，三個分包商均為加納共和國知名大型承包商，均由加納政府推薦。多方詢價與討論中，最后選擇報價最低、管理能力較強、資信與實力較好、政府背景較佳的W公司。在項目實施過程中，W公司能穩定其管理人員與施工隊伍，施工質量進度良好。同時能幫助項目與業主的協調項目部工作，能接受我項目部半年的付款周期。

5.2 規范當地分包商管理

與分包商的簽訂合同是項目部節點工作，項目認真討論，以FIDIC合同條款為藍本，最終定稿為中英文版，相互對照，責權利明確。為項目后續實施，起了關鍵作用。項目實施過程中與分包商的文件管理是項目部內部管控的基本原則，書面化的管理既可以避免語言上的誤會，也可以為工作的實施留下證據。項目部每周的例會均要求分包商參加，每周制訂下周工作計劃，信息、資源共享，保證分包商與項目在同一平臺上運作。

5.3 現場管理

良好的生產局面，取決于工料機。在 “料機”齊全的條件下，“工”的作用尤其重要。W公司在我項目部現有班組29個，共450余工人參與生產，所涉范圍跨越整個北部省。人員數量與工作生產范圍均增加了現場管理難度。如何對分包商進行管理，從而保證項目質量、進度以及現場材料安全，一直是項目部所考慮的問題。

通過不斷的摸索與實踐，項目現今的做法是：將工作任務分配到每個施工員，再將我方施工員與分包商施工員配對，各工作班組分配于每對管理人員之下，進行線性管理。在進行設計任務時，先由分包商進行初步設計。定稿后交由項目部進行逐項審核，現場核對，以保證設計的準確性。項目部根據圖紙計劃，編制材料計劃，報送國內進行材料采購。施工時，再由我方施工員編制領料計劃，由W公司施工員簽字認領，班組托運到工地，實施生產。對生產質量、進度表現好的班組與施工員進行獎勵，對進度滯后的班組進行約談與處罰。對不合格班組堅決剔除出團隊。與當地分包商長期合作以來，也認識到當地企業的不完全業務能力。所以對分包商的管理不能以包代管。這也是項目實施近3年來，各方面都能得以保證的管理基礎。

5.4 分包商付款管理

在合同約定的半年付款期限上，支付分包商工程款是雙方都關注的事宜。項目每月對班組所做工作進行記錄審核，這也是W公司每月支付給班組費用的依據。施工員根據實際情況，酌情給所轄班組簽審工作量，這也是施工員進行現場管理的桿杠手段。

對于半年進度款的審核，項目部收集施工員每月記錄進度報表，與班組所報進度報表核對。在項目部將所有工程量出入的問題解決，必要時可以到現場核實，減少分包商的對立情緒。及時支付工程款，確保分包商對項目部的信任。

6 結束語

海外工程項目分包商屬地化、本地化已成為國際趨勢。海外項目影響大、周期長、海外地域等因素，均加大了對當地分包商的管理難度。承包商應發揮屬地分包隊伍的優勢，轉移承包商施工風險，減少設備及人員投入，進而使承包商項目管理利益最大化。對分包商的管理，其實質就是展現總包方本身管理能力的過程。實踐證明：總承包方強化管控，可以使當地分包商成為公司海外項目的重要效益源泉。

參考文獻

[1]丁丹丹.中國企業“走出去”及其在新常態下的發展策略[J].中國市場，2015（34）：29.

[2]鄧鵬.“一帶一路”：引領中國企業“走出去”[J].現代國企研究，2015（15）：30-33.

[3]蒲小勇.試論分包商的引進與管理-以伊朗塔里干項目為例[J].廣東科技，2013（16）：171-172.

[4]翟曉峰.從一個海外工程項目看承包商的風險管理[J].國際經濟合作，2006（5）：34-39.

[5]仇明.“走出去”戰略研究：國際商務理論方法的闡述[J].世界經濟，2002（4）：73-76.

作者簡介：唐李琪（1985-），男，工程師，從事工程管理與技術工作。