旅游企業大成本分析的實踐探索

熊 笛

（浙江飛揚國際旅游集團股份有限公司，浙江 寧波 315000）

成本管理是確保企業能夠獲取預期經營收益的最重要手段之一，在企業間競爭日益激烈、市場門檻不斷提高、消費者消費需求不斷多樣化的今天，在確保產品及服務品質的同時不斷加強自身管理，從管理要效益成為了現代企業取得競爭優勝的不二法寶。對于旅游企業來說，成本管控的前提與基礎是契合企業自身發展的科學規范的成本分析，而旅游企業的成本分析相對于一般生產經營性企業而言，又具有更多復雜性。

一、旅游企業成本管理的重要性

隨著成本控制對企業經營管理的重要性日益突出，成本分析也逐漸成為企業經營者與管理者所重視的主要工作內容之一。但是就當前大多數旅游企業成本管理的現狀而言，其暴露出來的成本分析工作開展力度不足、不科學不規范的問題也十分明顯。

首先，旅游企業成本涉及到跨行業成本組合，其綜合成本包括“酒店住宿業、餐飲業、運輸業（航空陸運海運）、娛購（零售業）、景區等”多行業組合，加上導游成本、管理成本等等，這里面還包括“成本盲區”，因為傳統旅游還隱藏回扣、傭金、提點、返利等，這些成本往往形成企業核算管理的表外成本。

知曉成本發生的原因才是解析關鍵，成本管控更不是紙上管控，把成本分為“剛性-必然發生的”和“柔性-可管理成本”并切分出其價值鏈是管控的關鍵。綜合旅游業的剛性成本包括“酒店、餐飲、運輸、娛購（零售業）、景區、導服、地接”七大要素，柔性成本包括“廣告成本、人員成本、辦公成本及管理成本”，另外還需要考慮消費者的“使用成本、轉換成本、放棄成本”等才能真正做到“大成本”分析并實施有效管理。

管理學中的至理名言“賺不賺錢看市場、賺多賺少看管理”，旅游行業應屬于朝陽產業，但目前星羅棋布的傳統旅行社如何做強做大是關鍵，從“夫妻模式”脫離掛靠式經營、一次性服務、向規劃化轉型其前提是必須深度了解旅游的成本且如何管控與風險如何轉移。盡管體量市場足夠大，但成本管控不善，勢必導致經營失敗。

二、旅游大成本分析實施要點

大成本分析，首先需要明確什么是企業的大成本，知道企業成本通道，知曉成本的“痛點”并避開“癢點”，明確分析的目的和價值。

什么是旅游業的大成本，第一，旅游的七要素成本：酒店住宿成本、餐飲成本、運輸交通成本、娛購（零售業）、景區景點成本、導服成本、地接成本；第二，附屬組織管理及職能之上的成本：廣告成本、人員成本、辦公成本及管理成本，財務上的期間費用；第三，消費者成本：產品價格、違約成本、轉換消費產品成本；第四，社會成本：稅收成本、環境成本、資源成本、政策成本等。過去企業管理重視的是企業內部的、可控的、直接的成本項，今天的企業所有活動必須以顧客為中心，所有成本的分析也對應向客戶延展！

什么是成本通道，成本通道就是產品的組合與要素的協調，不同的組合將形成不同的成本，產生不同的效益；以旅游成本中的交通為例，如遠距離（歐美、澳洲、非洲）交通時間的組合，到達目的地如果正好是晚上，可以讓客人休息，第二天精神飽滿，如果正好是早上，會讓客人無心觀花（JING）身心疲憊，一樣的成本不一樣的效益！包括客人的候機成本，等待1個小時和5個小時所產生的成本完成不同！實施成本管控的要點之一就是建立端口的“優勢”組合。

無論是強化成本優勢構筑企業的護城河、增加企業利潤、突出成本優勢提升市場份額，還是實施成本戰略、形成競爭優勢，成本分析的目的應該是解決企業成本“痛點”，不僅要考慮短期可實現的目標，更要注重長期可持續的發展，規避那些對自己有價值而對客戶沒有太多價值的‘“癢點”，更不能因成本而成本，因問題而問題，如采取盡可能讓客人違約而收取違約金或不承擔客人損益來減少成本，因為服務提升而額外收取費用來降低成本等，這樣做成本分析管理的目的一定是失敗的、得不償失的！

三、成本分析決定企業的戰略

大成本分析將引導企業進行一系列的戰略決策，在完全競爭的旅游行業中，價格沒有可比性、資源將趨于公平競爭、互聯網與大數據更加平臺化，不同旅游社推出的同質品其價格不會形成大的差異，這時經營結果將由成本決定，成本戰略就成為企業戰略！

（一）以企業戰略為基礎制定成本管控目標

企業戰略與成本管控是分不開的，實現企業戰略必須落地成本管控，沒有成本管控企業的戰略將成為“紙上戰略”，企業戰略由經營戰略、職能戰略構成，而經營戰略由“銷售戰略、研發戰略、成本戰略……”等構成，明確戰略才能圍繞戰略制定目標成本。

許多旅游企業的成本管控失靈往往都是因為只管看得見的成本而忽視隱性成本，采取諸如減少對顧客的投入來降低成本，不僅無法取得預期的成本管控收益，甚至給企業帶來深遠的負面影響。因此，成本管控的目標必須以企業總體發展目標保持一致。只有對成本有系統性、科學性的分析，才能進行有效性、合理性管理，才能實現企業管理的真實目標。

（二）擴大成本管控范圍

任何行為都是成本，根據馬克思理論，行為體現為“現象”，其成本則是“本質”，如旅游社的服務人員增加“微笑”的成本（現象），其（本質）則是滿足客人的“消費”，從而不斷帶來新業務，吸引更多的客人，旅行社的技術投入看似屬于不增值成本（因為客人不關心），但通過系統對客人進行“行為跟蹤、消費趨好、數據分析”提取之后，將數據轉換為“精確推銷”產品的對象，從而鎖定消費者。

成本延展或收縮取需要考慮成本效益原則，同時在戰略與目標之間尋求平衡點，如旅行社對包機切到底要不要做？除了更多考慮淡季如何推銷旺季如何滿足客人需求外，還得考慮航空公司是否愿意共同承擔風險，其他旅行社是否可以聯盟等。

大成本分析所涉及的成本管控范圍不僅應當包括企業自身的運作和業務拓展，同時也應當將目光放在企業之外以及為數眾多的不可量化的成本影響因素上面。如企業品牌塑造、旅行社合同管理以及人員培訓質量等，這些隱性的成本因素不易用財務數據進行反應，但卻對總體的成本管控具有極大影響。因此，在大成本分析理念指導下，我們應當重視相關工作的開展，進行積極的動態的成本管控規劃，加強市場需求分析、加強相關技術與產業發展的態勢分析、加強服務產品的積極設計與市場拓展，以及加強人員培訓及教育投入力度。以當前的投入換取長遠收益，才是大成本分析及管控的根本目的。

（三）大成本分析管控指標考核

績效考核是保障企業管理工作有序開展的重要手段，在大成本分析理念確立及實施的同時，進行績效考核及管控指標制定同樣十分重要。績效考核指標體系應遵循大成本分析各項成本控制指標的基本原則進行制定，并進行科學的權重配比。此外，還應積極引入平衡記分卡原理，在重視各項財務指標考核的同時，加強管理流程考核、人員學習與成長考核以及客戶滿意度考核，實現全面均衡的考核體系建設，而這也是貫徹與執行大成本分析管控目標的根本途徑。

旅游企業成本構成復雜，且在成本管控問題上必須兼顧企業效益與市場需求。大成本分析跳脫了成本管控的實務層面，而站在了企業總體發展的高度，以企業長遠發展及戰略規劃為出發點和落腳點進行各項成本的綜合分析與管控配比，避免了盲目壓縮成本所造成的種種弊端，從而保障了成本管控與企業長遠效益之間的協調共進。