小眾時代的新玩法

你能想象，淘品牌韓都衣舍竟然能同時運營22個品牌嗎？你能想象，紅領(lǐng)定制西服能夠做到1年5億多元的規(guī)模嗎？

在傳統(tǒng)的玩法中，企業(yè)要么玩大眾市場，達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟，以低價量銷取得領(lǐng)先地位；要么玩?zhèn)€性化，以高昂的價格提供個性化定制，只能服務(wù)非常少的客戶。對于中間的小眾市場，因為消費者個性要求和企業(yè)運營效率的矛盾，企業(yè)很難真正滿足他們的需求。但是，隨著互聯(lián)網(wǎng)的興起，尋找和維護小眾人群的成本在降低，再加上個人定制技術(shù)的不斷加速，小眾市場的浪潮正在到來。本期要介紹的案例企業(yè)韓都衣舍、紅領(lǐng)集團正是兩個勇敢的沖浪者。

韓都衣舍是2008年從淘寶開店起家的服裝網(wǎng)商，2014年底，銷售額已達(dá)到15億元，定位是“快時尚”。令人震撼的是，在2014年，韓都衣舍主打品牌HSTYLE女裝共推出2萬款新品，全公司推出3萬款新品，平均下來，韓都衣舍在每個工作日會推出100多款新品，相較而言，快時尚領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)品牌ZARA每年推出約1.8萬款新品——如果僅以速度和款式數(shù)量論，韓都衣舍的成績單比ZARA還要出色。

根據(jù)韓都衣舍創(chuàng)始人趙迎光的理解，互聯(lián)網(wǎng)上的市場更容易被切分，所以線上品牌的天花板可能要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于線下品牌，這就意味著品牌的數(shù)量會大幅增加，有很多小的品牌出現(xiàn)。到2015年初，韓都衣舍在線上正式運營的子品牌已有16個，加上已正式立項的共有22個。

為了支持這么多的品牌快速運營，韓都衣舍創(chuàng)造了一套獨特的管理模式——以小組制為核心的單品全程運營體系，簡稱“小組制”。這一模式將傳統(tǒng)的直線職能制打散、重組，即從設(shè)計師部、商品頁面團隊及對接生產(chǎn)、管理訂單的部門中，各抽出1個人，3人組成1個小組，每個小組要對一款衣服的設(shè)計、營銷、銷售承擔(dān)責(zé)任，相應(yīng)的，小組提成也會根據(jù)毛利率、資金周轉(zhuǎn)率計算。（參見本期《韓都衣舍：小組制背后的管理能力》）

紅領(lǐng)集團則走得更遠(yuǎn)，通過準(zhǔn)確收集消費者的西服定制數(shù)據(jù)，在款式造型設(shè)計、結(jié)構(gòu)設(shè)計、工藝設(shè)計三個環(huán)節(jié)全面實現(xiàn)數(shù)據(jù)化和自動化，實現(xiàn)了C2M（Customer to Manufacturer，顧客到工廠）。紅領(lǐng)的C2M有兩大效果：一是減少了傳遞價值環(huán)節(jié)，讓用戶首先發(fā)出需求，而不是層層地發(fā)展經(jīng)銷商，避免了渠道不斷加價；二是先收款再生產(chǎn)，消滅了庫存，成本大大下降，改變了創(chuàng)造價值環(huán)節(jié)。這兩點使得紅領(lǐng)定制的西服，雖然直接制造成本比成衣高10%，但是因為減少渠道，消滅庫存，總體成本約只有成衣的一半，純利潤率達(dá)到30%。紅領(lǐng)的C2M還滿足了消費者的個性化需求。以前實現(xiàn)服裝的個性化定制只能靠人，因此個性化需求一定是小批量而且價格很高，而紅領(lǐng)做到了大規(guī)模定制，真正破解了產(chǎn)品同質(zhì)化難題。（參見本期《紅領(lǐng)：大數(shù)據(jù)時代最牛的“裁縫”》）

很早以前，美國未來學(xué)家阿爾溫·托夫勒在《第三次浪潮》一書中就雄心勃勃地預(yù)言：“不會再有大規(guī)模生產(chǎn)，不會再有大眾消費，不會再有大眾娛樂，取而代之的將是具體到每個人的個性化生產(chǎn)、創(chuàng)造和消費?！爆F(xiàn)在，這個時代真的來臨了，以規(guī)模經(jīng)濟取勝的大企業(yè)，你們開始轉(zhuǎn)型了嗎？