商業銀行網點轉型及效果分析——以農業銀行天津信誠大廈支行為例

天津財經大學金融系

摘要：本文以中國農業銀行天津信誠大廈支行為例，著重探討了“以客戶為中心”推進網點轉型的實踐與成效，并總結了該行在網點轉型實踐過程中得到的相關啟示。

關鍵詞：農業銀行；網點轉型；實踐成效

一、網點轉型涵義

網點轉型的核心思想是指網點的業務功能由核算交易主導型向營銷服務主導型的轉變，是由IBM公司率先引入國內的。2013年10月，IBM宣布為零售銀行推出新的銀行網點轉型解決方案，該方案主要強調“隨需而變”的理念。其最大的創新之處在于銀行在一個統一的綜合系統指導下分別完成對營業網點的升級。這個方案包括多方面的服務內容，具體有對原有軟件和硬件的維護，以及提供了較為完備的咨詢服務系統。最終目的是對傳統的存取款功能進行升級，使服務更加智能和人性化。

二、網點轉型的背景與現狀分析

縱觀國內外銀行發展歷史，在客戶消費習慣變化和自身經營成本壓力的共同作用下，國外商業銀行從上世紀開始轉型，如花旗銀行宣布建立智能網點，打造零售旗艦新概念；土耳其Isbank創新ATM機營銷模式；荷蘭ING集團的“橘子屋”銀行等等。這些國外商業銀行所創造的獨特商業模式及客戶體驗使他們在互聯網金融時代構筑了自身獨特的競爭優勢，成為許多中小銀行紛紛效仿的模范。

早在2009年，面對市場的變化，農行信誠大廈支行就進行了網點轉型，主要以“硬件轉型”為主要內容，通過網點布局優化、自助銀行布局完善、視覺形象標識統一規范、機具及設施設備的配置等硬件升級進行實現。自“硬件轉型”以來，該網點運行效率有所提高，整體服務能力不斷增強，電子渠道和自助渠道對柜面業務的分流日趨明顯。雖然網點轉型工作己取得飛躍式進步，但是與我國金融國際化趨勢及客戶日益增長的金融需求相比，該網點的網點轉型工作還有待提升。

三、網點轉型的實踐與成效

（一）引入6S管理機制，培養良好習慣

6S現場管理是網點轉型導入的第一步。該理論起源于日本企業，所謂6S即整理（SEIRI）：要與不要，一留一棄；整頓（SEITON）：科學布局，取用快捷；清掃（SEISO）：清除垃圾，美化環境；清潔（SEIKETSU）：清潔環境，貫徹到底；素養（SHITSUKE）：形成制度，養成習慣；安全（SECURITY）：安全操作，以人為本，因開頭字母均為“S”，故稱之為6S。

根據6S管理理論，信誠大廈支行進行了大量清理整頓工作，例如布置營業場所，歸置設備線路等工作。轉型前，空白憑證臺，憑證庫憑證擺放混亂，往往是新憑證覆蓋舊憑證，每次調用憑證都要花費大量時間。轉型開始后，通過內訓師的指導，憑證擺放使用抽屜分隔板，根據憑證使用頻率分門別類放置，并制作標簽，做到固定憑證固定位置。除此之外，將網點物品進行有效劃分，分為必需品，非必需品，對于非必需品進行有效封存或廢棄處置。經過清理整頓，網點經營環境一目了然、清晰有序。為了固化已有成果，分行內訓師定期對網點實施督導驗收，以此塑造員工良好的工作習慣，提升員工個人素養。6S管理的本質是從小事做起，逐漸形成認真、整潔、文明的企業文化，進而提升經營效率。

（二）優化業務流程，提高運營效率

由于網點地處天津市繁華路段，每日上門客戶較多，網點排隊等候時間長，柜臺壓力大，顧客投訴抱怨不斷。針對此類情況，在轉型過程中，天津分行為網點配備了各類自助機具，如自助填單機，自助發卡機，自助回單機等等，以緩解柜臺壓力。以自助填單機為例，客戶在等待排隊時，可以在填單機上通過二代身份證讀取、全鍵盤手工輸入的方式進行要辦理業務的單據填寫，自助填單機直接在原始憑證上進行套打。當該客戶在柜臺辦理業務時，柜面系統已自動完成客戶信息錄入，無需柜員再次進行手工輸入。值得一提的是，自助填單機系統具有記憶功能，客戶僅需首次填單，以后再辦理相同業務時系統可讀取二代身份證自動彈出原始單據。

再以自助發卡機為例，自助設備通過讀取客戶二代身份證，由網點客戶經理授權操作，只需短短幾分鐘，便可實現即時發卡并辦理電子銀行等相關業務，全過程僅需在自助服務區即可完成，操作快捷，大大縮短了客戶等候時間，提高了工作效率，獲得了客戶一致好評。

除增設各類自助機具外，分行還根據網點實際情況，將非現金業務從高柜分離到低柜，明確低柜辦理業務范圍，將個人賬戶類、電子銀行類、理財類、代理非現金業務分離到低柜辦理，評估開通中間業務收費系統低柜批扣功能，提升低柜能效。自轉型以來，低柜分離提升了網點業務辦理速度，客戶體驗明顯提升。

（三）優化服務流程，提升客戶滿意度

網點服務流程則包括客戶識別、分流、營銷和售后跟蹤服務等環節。優化服務流程的重點是工作程序上的規范，轉型導入期間，內訓師在原有服務流程的基礎上設計了一套更加規范完整的流程，并輔之以電子設備加以實現。如大堂副理在簡單詢問客戶需求后，應將其分流至自助服務區、現金交易區或貴賓理財區，在刷卡取號過程中，系統會自動識別該客戶是否達到本行潛力客戶級別，并將識別結果反饋至當班客戶經理的移動終端上，并同步推薦產品服務，客戶經理可根據系統提示適時進行產品營銷。轉型前，柜員在辦理業務過程中如發現潛力客戶，只能通過擴音器呼叫客戶經理，導致大堂秩序混亂，私密性較差，不利于客戶營銷。在進入轉型后，分行給網點配備了呼叫器以及震動腕表，柜員在辦理業務時，發現潛力客戶，能夠及時按動呼叫器，并填寫潛力客戶推薦表，客戶經理收到指令，并根據腕表數字到達指定窗口進行聯動營銷。每日營業終了，客戶經理會整理柜員填寫的潛力客戶推薦表，并錄入自己的CFE系統（客戶管理系統）。當CFE系統內的客戶資產增加時，CFE會及時進行系統提示，管戶經理便可對客戶進行升級維護工作。與此同時，CFE系統還會根據客戶情況推送產品信息，并在產品銷售后，進行實時跟蹤和定期回訪。此外，新服務流程對網點人員的禮儀、語言制定統一標準，例如接待客戶的規范，營銷話術以及節日、生日問候用語等。

（四）強化營銷理念，提升營銷能力

銀行網點發展的基礎是客戶，利潤來源也是客戶，尤其是高質量的銀行客戶。抓住客戶，就能在金融市場的競爭中取勝，因此，營銷理念和能力的培養顯得尤為重要。為此，農行信誠大廈支行一改原有的晨會培訓模式，征集員工想法，了解員工對于產品培訓內容的需求，每日由一名員工對大家進行產品培訓，做到全員參與，既調動了員工學習產品的積極性，又活躍了網點晨會氣氛，鍛煉了員工的口頭表達能力，可謂一舉多得。此外，在每天晨會的產品演練環節，員工會對真實營業中遇到的重點難點客戶營銷進行場景模擬重現，集思廣益，強化營銷意識，引導員工積極發現和創造營銷機會。

自晨會轉型以來，網點營銷服務水平得到有效提升。轉型前，員工是“有問必答”，往往是客戶咨詢某種產品，員工就產品做簡要介紹，往往不能提起客戶購買興趣，員工以完成分行規定的基本營銷話術為目標，并不主動發掘客戶需求。經過一段時期的晨會培訓，員工從怕開口逐漸轉為主動開口，對于各類產品爛熟于心，并能及時抓住客戶心理，配備適合產品，做到營銷話術標準，產品推介到位，贏得了客戶良好的口碑，網點營銷進入了良性循環。

（五）重塑網點文化，提升團隊士氣

網點文化是轉型的靈魂，因此在推進各項改革措施的同時還要著力強化符合轉型后網點發展要求的文化理念。為此，內訓師組織網點員工開展了多種多樣的文化活動。例如，構建網點圖騰，并賦予其網點特有的涵義；打造“文化墻”，將員工夢想，指標業績，興趣愛好，以生動的形式展現出來，積極建設“人本化銀行”，努力增強員工的家園感、歸屬感和成就感。轉型后，農行天津分行提出“每天進步百分之一”的進步口號，并配發員工進步手冊，將夢想，目標落實到年，月，日，從點滴做起，增強員工落實全行經營戰略、各項規章制度和行為規范的自覺性，切實增強網點凝聚力、戰斗力和風險控制力。

四、結語

網點轉型工作對于商業銀行傳統業務來說，是個全新的領域，需要不斷的探究，不斷的與社會經濟、客戶需求相結合。本文根據農行天津信誠大廈支行轉型的現狀和實施要點的分析，希望本文的研究對本網點以后的轉型工作以及其他商業銀行的網點轉型工作提供一定的幫助。網點轉型將帶動商業銀行發展轉型，進而推動我國經濟轉型，因此，重視銀行網點轉型工作并及時分析效果，加以總結，將會極大促進我國金融市場的繁榮發展。

參考文獻：

[1]劉雪玲.農業銀行網點轉型研究[J].中國農業銀行武漢培訓學院學報，2009（5）.

[2]余淑英.論我國商業銀行網點的戰略轉型[J].福建金融，2007（08）.