上海文廣集團的經營六問

如何主動而為，在掌握好時、度、效的原則下，有所作為？

如何打造現象級內容產品？

如何與節目生產團隊密切配合，創新廣告營銷方式，保持領先地位？

如何充分挖掘品牌、資源、渠道等多種優勢，實現經營業績的可持續增長？

如何抓住時機，加快互聯網電視在2B、2C和移動端策略的實現？

如何優化管理結構、完善管控體系、提升管理效率？

以上六問是上海文廣集團（以下簡稱SMG）上半年工作總結中，臺長、總裁王建軍提出來的。在經歷了上半年東方明珠、百事通兩大上市公司資產重組后，SMG集團按內容、渠道與平臺、服務形成三大板塊，建成14個事業群。

打造內容的同時擴展新渠道

上半年，SMG總編室分別攜手炫動、互聯網節目中心和五星體育舉辦了三期“千金買創意”活動，征集到一批有價值的創意策劃方案。同時還為東方衛視積蓄制作力量，舉辦赴英國、韓國的培訓活動，一批具備編劇才能的電視人將成為SMG今后節目的發力點。

在內容渠道建設上，新娛樂頻道立足于“民生、休閑、娛樂”的頻道定位，新推出的《廣場大民星阿拉乓乓響》節目形成新的收視亮點，黃金時段收視上揚4%。五星體育深耕優質賽事資源，抓住重大體育事件報道提升影響力，黃金時段全人群收視率提升9%。第一財經電視節目及時把握今年股市巨幅波動的機會，上半年收視率全面爆發，頻道黃金時段收視率提升234%。少兒節目積極進行新節目研發，明確兩個頻道不同定位，哈哈少兒面向全家歡，炫動卡通面向青春少年，吸引了更多年輕觀眾群體，廣告獲得較大幅度增長。另外，文廣演藝集團今年上半年一手抓改革，一手抓創作，雙管齊下，扎實推進各項工作的有序落實。2015年1-6月完成演出場次5923場，其中院團4527場，公司784場，劇場612場。

SMG的內容傳輸渠道已擴展到移動互聯網領域。其中，電視新聞中心與看看新聞著力打造“看看新聞”App，在今年6月初正式上線。SMG與阿里巴巴達成戰略合作關系，第一財經新媒體公司已經成立，新的團隊將充分結合SMG和阿里各自的資源和能力，推出全新的互聯網財經媒體和大數據產品。

外在收視提升的內在保障是適應市場的體制機制。在SMG的積極推動下，真實傳媒有限公司與紀錄片制作團隊共同出資，成立上海云集將來傳播有限公司，其中制作人團隊出資持股33%。首度嘗試采用完整的市場體制，建立由核心員工持股的企業，可以說是員工股權激勵的破冰之舉。據悉，此舉有效地吸引了國內一流人才。

SMG在進行內部改制的同時，外部并沒有給予絲毫機會。上半年集團電視廣告經營指標未達預期。東方衛視廣告主動采取措施，大刀闊斧優化客戶結構、減少套裝廣告數量，收入實現11%的增加。

廣告經營中心面對全國地面廣告普遍衰退的不利局面，組建新媒體部聯動集團新媒體資源，開拓新的廣告產品；同時，與北京、廣州、深圳組成“四城聯盟”開展聯合營銷，聯手愛奇藝打造模唱類綜藝真人秀《隱藏的歌手》；創新合作形式，利用金融杠桿鎖定4A公司的年度投放量等等。在平面媒體廣告大幅下跌的情況下，每周廣播電視報社實現逆勢增長，上半年廣告創收同比增長5%。

六問經營找出路

SMG臺長、總裁王建軍在總結上半年成績的同時，又拋出六大問題：“我們看到，在成績的背后，還存在著諸多不盡如人意、令人擔憂的現狀，存在著一些將阻礙發展和進步的隱患?！?/p>

問一、 在新聞宣傳和內容生產方面，SMG始終重視把社會效益放在首位，確保導向正確，提高主流輿論的影響力，目前在主動策劃、創新宣傳方式上還乏善可陳。“如何主動而為，在掌握好時、度、效的原則下，有所作為？”

問二、去年以來，SMG著力推進以“SMG智造”為品牌的內容創新創優工程，加之多年來開展的“千金買創意”系列項目，對內容產品的創新與生產不可謂不重視，但是，目前為止，在全國有分量、有影響力的節目還屈指可數?！霸诿媾R全國同行的競爭和來自于新媒體同類業態競爭者挑戰的情況下，如何能在新聞、影視、綜藝、紀錄片、少兒動畫等多個專業領域生產中，創造出一批現象級的內容產品？”

問三、上半年，SMG各頻道總體收視平穩，第一財經收視屢創新高，東方衛視二季度的收視表現也令人欣喜。但是，上半年廣告創收的表現不盡如人意?！叭绾闻c節目生產團隊密切配合，創新廣告營銷方式，激發廣告團隊的活力與干勁，提高廣告銷售能力，努力做到地面頻道和平面媒體的廣告下滑速度緩于全國主要對標同行，衛視廣告增長幅度快于一線衛視的平均增長數，廣播廣告的增長繼續保持領先地位？”

問四、上半年，SMG收入和利潤完成情況總體不錯，但利潤的增長貢獻來自于非經常性的銷售和收益比例過高，傳統媒體主營業務增長乏力，上市公司板塊的新媒體業務貢獻還有限?！叭绾纬浞滞诰蜃陨頁碛械钠放?、資源、渠道等多種優勢，發揮臺、集團和上市公司的協同優勢，實現經營業績的可持續增長？”

問五、SMG加快了媒體融合、轉型發展的步伐，上半年臺、集團持續推進了多個互聯網媒體產品的培育，包括全媒體指揮中心的建設，但是，除阿基米德廣播新媒體產品進展順利外，其它研發的新媒體產品尚未呈現，現有的幾百個微博、微信公共號和移動App小而分散，用戶下載量過百萬的僅6—7個。

上市公司雖然明確了向互聯網媒體集團進軍的戰略，上半年OTT和云平臺建設雖有起步，但推進速度還差強人意。“如何抓住時機，加強臺網聯動，加快新媒體拳頭產品的研發，加快互聯網電視在2B、2C和移動端策略的實現，打響百視TV品牌？”

問六、大小文廣整合旗下兩家上市公司重組順利完成后，SMG在制度建設、風險防范、內部管控、信息化建設、虧損企業清理整頓等方面采取了積極措施，成效顯著，上市公司也逐步完善了業務體系，完成了組織架構和事業群的再造。

但是，作為全國體量最大的省級廣電媒體及綜合文化產業集團，我們有著如此規模龐大、業務繁多并復雜的業態。“如何優化管理結構、完善管控體系、提升管理效率、實施人才激勵機制、加強文化融合，實現重組后的整合效益？”

以上六問充分反映出傳統電視媒體對困境的思考，互聯網時代背景下的電視，在擁有完整內容生產機制的同時，也在積極布局轉型，努力蛻變。