企業預算管理中的標桿指標體系構建

■ 杜 勇 副教授 尹 悅（、新疆財經大學會計學院 烏魯木齊830022、北京大學光華管理學院 北京 0087）

引言

作為組成企業管理中非常重要的部分，全面預算管理是企業為了使其短時間內的經營目標、戰略目標達到其期望值的重要方法，它把企業看作是一個整體來分析并解決問題，達到對企業的管控作用，它是管理控制方法中比較成功的方法之一，對現當代工商企業的推動至關重要。同時，標桿管理在國外企業中的成功例子屢見不鮮，但是在國內企業的運用并不像國外那樣廣泛。標桿管理可以使其在落后的競爭能力和管理水平下，通過模仿創新的有機結合，在短時間內盡量縮小與其他優秀企業的差距，這對于我國企業，尤其是處于發展中的中小型企業來說具有立竿見影的意義。

我國標桿管理專家陳倪冰認為，標桿管理是能夠有效銜接所有管理工具的一種工具。如何把標桿指標與預算管理有效及系統地結合起來，如何與企業的財務層次指標結合起來，建立一套對企業有用的預算標桿指標體系十分具有研究意義。因此，本文以ABC制藥企業為例，試圖從其現狀出發為其度身定做適合其企業的預算標桿指標體系，使其今后的預算對標及標桿數據管理工作能夠順利進行。標桿管理實施的基本條件是充分了解企業自身的情況，大多數情況下，企業應該結合自身發展戰略選擇對自身利益增長點提高較快或者較有效的企業或者環節進行標桿管理活動。

ABC企業預算管理中標桿管理運用現狀及存在問題

（一）ABC企業預算管理中標桿管理運用現狀

隨著全面預算管理對企業越發重要，ABC公司引進了全面預算管理以加強對公司的管理，并成為董事會對管理層進行業績考核的依據。因此，公司尚處于全面預算管理起步階段，這一階段主要是指導各部門如何編制預算，重點是完成預算的一些表格。

2014年對于ABC公司來說是具有重要意義的一年，是公司實施發展戰略五年發展規劃承前啟后的關鍵年，公司在2014年6月完成的在新三板的上市工作，隨著業務的增多與公司的發展壯大，公司在管理方面需要引入標桿管理對企業的經營決策等方面提供前進目標與發展榜樣。現階段，公司尚未真正開展標桿管理工作，只是選取了民族藥業的兩個代表性企業奇正藏藥和貴州百靈作為趕超的目標，并只選取營業收入、凈利潤和凈利潤率等表象指標與自身加以比較，指標過于簡單，沒有具體的過程，在其他細節方面忽略了眾多因素，使得企業的標桿管理工作只停留在表面。

（二）ABC企業預算標桿管理中存在的問題

組織架構不合理。組織架構方面，ABC公司沒有具體的標桿管理部門，將標桿管理的工作重點放在財務部門，人員配備單一。這樣做雖然能夠使財務部門直接準確的了解競爭企業的主要數據，但是這樣做增加了財務部門的任務，導致標桿管理雖然存在，但是并沒有對優秀競爭對手進行系統分析而只是對其報表表面數據加以對比，這樣做不僅不利于公司的財務工作的開展，還使得標桿管理工作形同虛設使其始終停滯不前。

標桿管理工作沒有應用于預算管理中。隨著公司2014年12月在新三板的上市，全面預算管理工作愈發顯得重要。但是在公司的全面預算管理中發現了一些問題。首先是經營目標分解不合理；預算數據的來源沒有充分的依據，難以分析預算目標得不到實現的真正原因；其次，考核目標過分單一，不利于公司的長遠發展。此外，財務部門的單獨工作不利于保障預算工作的組織及權威性，公司須成立專門的預算工作領導小組，出臺規范年度預算管理工作的流程，對預算管理的職責權限、流程、預算調整程序、預算的執行情況分析以及考核評價。

圖1 ABC制藥企業杜邦體系示意圖

缺乏合理系統的預算標桿指標體系。標桿指標管理對企業來說至關重要，把標桿指標與預算指標結合起來，并應用于企業的具體管理之中，可以發揮標桿指標的巨大作用，通過文獻梳理，發現標桿管理可以明顯提高企業的財務績效，提升企業的價值。結合ABC制藥企業的實際，該企業的業務發展良好，產品在市場上擁有競爭力，但企業的財務績效增長較為緩慢，遇到了明顯的瓶頸期。由于受制于產品增長的思維，企業一直以來就缺乏在預算中進行對標的習慣，更缺乏合理系統的預算標桿指標體系，因此，建立一套適合企業自身的預算標桿指標體系，以加強管理，提升公司管理水平及經營業績，顯然已很重要。

ABC企業全面預算中標桿指標體系的構建

（一）預算標桿指標制定的依據

在標桿管理中，數據是最直接的體現，它將宏觀的企業經營發展成果轉變為具體的數據。當然企業的成功是多方面原因造就的，數據不能代表一切，但是對于標桿管理來說，數據是最有效的方式。在標桿管理中，特別是將競爭對手作為標桿對象時，一般情況下，很難獲得其內部的管理會計資料，往往僅能夠通過外部公開渠道來獲取信息，而且為了保證標桿管理的公平性，避免不正當競爭，在進行標桿管理活動的過程中，不應該用法律不允許的方式強制獲得標桿企業的保密數據，也不應該為達到目的從側面施壓。強迫標桿企業公開其數據。所以利用標桿企業的報表、年報、企業文章等公開信息為依據，全面地為ABC公司制定一套切實可行的標桿指標。

（二）基于擴展的杜邦財務體系設計

杜邦體系的出發點是凈資產收益率，這個指標是企業最重要的衡量指標，由此出發，逐層分解只企業中的每個環節，對企業進行分析評價，杜邦體系的優點就是它可以在評價的同時發現企業存在的問題，并能及時的找出問題環節進行改正。圖1是為ABC公司設計使用的杜邦系統示意圖。

在杜邦體系中，最高的一層是凈資產收益率，這個指標是以企業所有者的利益為出發點來評價企業的各項活動的。但是在實際應用中可以發現，企業的利潤并不是全部都由企業的資本所帶來，企業的債務資本也會帶來利潤的增加，如果企業的股權資本不能給企業帶來利潤，而企業的利潤又很高，那只能說明為企業帶來利潤的是企業的債務資本，然而，企業的凈資產收益率表現的也很出色，由此看來，凈資產收益率表現好并不能證明企業的股權資本質量好。所以用杜邦體系作為公司的標桿指標，不能有效地反映企業的真實情況，因此在具體標桿指標制定的實踐過程中，對于傳統杜邦分析法進行適當擴展，更加能夠有效的反映企業真實的經營狀況和提高企業業績。

所以因為上述原因，并且由于標桿企業的數據獲得具有局限性，所以有必要在ABC制藥企業現用的杜邦體系加以擴展，即加入與現金流量有關的指標來衡量標桿企業和ABC制藥企業的經營管理狀況。本文之所以加入現金流量指標，是因為現金流量的計入是建立在收付實現制基礎上的，從業人員根據先進的支出和收入據實計入，在一定程度上減少或者避免了人為原因的影響，從而讓企業管理者能夠更加真實的了解標桿企業的真實情況。所以，在原有杜邦體系中加入現金流量指標，能夠對企業的真實情況做到有效地了解。

所以在以上原因的影響下，本文在杜邦系統的基礎上，主要加入了凈資產現金收益率、營運指數、凈流量與現金流入比、現金債務保障率、資產現金回收率這幾個指標，具體如表1所示。

根據這些指標所反映公司數據側重點，筆者把其按照所代表的意義依次歸入反映企業財務狀況和發展成果的四大能力，即盈利能力、營運能力、發展能力和償債能力。這45個指標構成了ABC制藥企業的標桿指標體系。

結論

本文在現有相關研究成果的基礎上，加入了擴展的財務層次指標，結合新疆ABC制藥企業標桿管理的現狀制定了適合企業的標桿指標體系。在與其之前的片面數據比較的基礎上，充分借鑒國內外有關標桿管理標桿指標制定的先進管理方法與理論成果，提出適合新疆ABC制藥企業的預算標桿指標體系及表格體系。

表1 現金流量指標列示

傳統預算是針對比較穩定的內外部環境而設計的，而內外部條件的復雜多變讓管理者們難以根據預算進行運營，必須在傳統的預算管理模式中加入新的內容，才能適應企業股東、管理層和外部環境的需求。在標桿管理活動中，企業學習的對象是在激烈的市場競爭和困難的生存環境中取得領先地位的企業，這些企業的成功必然有其獨特的成功之道。通過標桿學習，企業可以通過不斷追蹤外部環境的發展變化，發現新的成長機會，力爭在戰略競爭中超越競爭者。標桿管理通過對產品、服務、業務流程和管理流程的全方位檢驗，為管理者提供了可行可信的奮斗目標、不斷改進的思路和實現目標的途徑，使得管理者對沖刺最佳經營績效充滿信心。標桿管理還能夠為企業建立一種動態測量資源投入及產出的方法，通過分析企業現狀與預定目標的差距，管理者能夠很容易抓住重點，實現改進企業經營管理薄弱環節的目的。標桿管理還可以通過辨識企業經營管理最佳績效及其實現途徑，從而明確績效考核的主要方向和關鍵環節。如果能夠結合標桿管理來實施全面預算管理，在實施全面預算管理的過程中引進標桿管理的理念和實踐，發揮標桿管理的優勢，就可以很好的解決預算管理中出現的問題。

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