突出“內(nèi)涵發(fā)展”主基調(diào)積極應(yīng)對(duì)市場(chǎng)“寒冬”

文/薄其山

突出“內(nèi)涵發(fā)展”主基調(diào)積極應(yīng)對(duì)市場(chǎng)“寒冬”

文/薄其山

山東能源淄礦集團(tuán)亭南煤業(yè)公司著力突出“內(nèi)涵發(fā)展”主基調(diào)，將降本增效作為應(yīng)對(duì)市場(chǎng) “寒冬”的利器，向內(nèi)部挖潛力、降成本、要效益，著力拓展增效空間，有效對(duì)沖價(jià)格下跌帶來(lái)的損失。2014年，亭南煤業(yè)公司突出精用工、降成本、促銷售，商品煤完全成本比預(yù)算指標(biāo)降低51.3元，降本對(duì)沖降價(jià)的貢獻(xiàn)率達(dá)到120%，重返山東能源集團(tuán)礦井創(chuàng)效第一陣營(yíng)。

一、轉(zhuǎn)觀念，破除思想束縛

隨著“黃金十年”終結(jié)，煤炭市場(chǎng)持續(xù)走低，企業(yè)盈利空間嚴(yán)重縮水。而亭南煤業(yè)公司所處的彬長(zhǎng)礦區(qū)更是煤礦林立、資源富集，在煤窩子里出煤賣煤，競(jìng)爭(zhēng)的“白熱化”程度不言而喻。面對(duì)困境，煤礦企業(yè)要樹(shù)立“降價(jià)損失降本補(bǔ)”的意識(shí)，眼睛向內(nèi)，深挖內(nèi)潛，打破傳統(tǒng)觀念的桎梏，堅(jiān)定不移走內(nèi)涵發(fā)展的新路子，靠改革激發(fā)內(nèi)力、挖掘潛力、提升活力，全面提升企業(yè)管控能力和效益水平。基于此，亭南煤業(yè)公司著力從轉(zhuǎn)變思想觀念入手，破除思想束縛，為降本增效夯實(shí)基礎(chǔ)。

一是著力培養(yǎng)員工主動(dòng)節(jié)約意識(shí)。圍繞成本管控工作，深入開(kāi)展不同時(shí)期的形勢(shì)任務(wù)教育，在公司內(nèi)部層層召開(kāi)座談會(huì)，講形勢(shì)，明任務(wù)，定措施，鼓勵(lì)全礦員工進(jìn)一步樹(shù)立責(zé)任意識(shí)和擔(dān)當(dāng)意識(shí)，主動(dòng)踐行一系列降本增效措施，積極承擔(dān)嚴(yán)控成本的工作責(zé)任，讓“自主節(jié)約、從我做起”“節(jié)約光榮、浪費(fèi)可恥”等理念貫穿工作的始終，促進(jìn)節(jié)本降耗工作順利進(jìn)行。

二是大力培養(yǎng)員工 “一次做對(duì)”能力。在加強(qiáng)員工應(yīng)知應(yīng)會(huì)知識(shí)培訓(xùn)和考核的基礎(chǔ)上，深入推行“一崗雙述”、技能競(jìng)賽和技術(shù)比武活動(dòng)，努力提升員工的技能素質(zhì)和操作水平。深入推行精細(xì)化管理，制定各個(gè)專業(yè)的精細(xì)化操作標(biāo)準(zhǔn)，全面增強(qiáng)員工責(zé)任意識(shí)、規(guī)范意識(shí)和執(zhí)行意識(shí)，讓“一次做對(duì)，做到最好”的理念深入人心，從根本上解決了各類浪費(fèi)現(xiàn)象產(chǎn)生的根源。

三是著力激發(fā)和提高員工自主創(chuàng)新能力。公司圍繞技術(shù)降本、管理降本、人工降本三個(gè)方面，鼓勵(lì)員工獻(xiàn)言建策，凡被采納并取得實(shí)效的技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目，根據(jù)創(chuàng)新成果取得的效益，按照一定比例進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。鼓勵(lì)群眾性的創(chuàng)新活動(dòng)，利用“五小”工作法、QC攻關(guān)、首席技師工作室、大學(xué)生班組等載體，搭建全員貢獻(xiàn)聰明才智的舞臺(tái)，使群眾性創(chuàng)新活力充分涌流，全面降低了企業(yè)生產(chǎn)和管理成本。

二、建機(jī)制，構(gòu)建降本體系

機(jī)制決定效率。亭南煤業(yè)公司通過(guò)全面預(yù)算分解落實(shí)、對(duì)標(biāo)提升、考核促進(jìn)等方法，建立制度體系，為成本管控提供機(jī)制保障。

一是細(xì)化全面預(yù)算管理。制定公司《全面預(yù)算管理實(shí)施細(xì)則》，細(xì)分成本構(gòu)成要素，按照噸煤成本下降10%的總量控制目標(biāo)，建立材料、電力、維修、非生產(chǎn)性開(kāi)支等分口成本“倒逼”機(jī)制，自上而下，層層細(xì)化、量化預(yù)算指標(biāo)，堅(jiān)決做到先預(yù)后算，先算后干。公司成立成本管控領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)總量管控和分項(xiàng)指標(biāo)測(cè)算分解，每月召開(kāi)一次經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)議，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況嚴(yán)格把關(guān)、控制。

二是全面深化對(duì)標(biāo)管理。公司積極推進(jìn)對(duì)標(biāo)管理工作，成立對(duì)標(biāo)管理領(lǐng)導(dǎo)小組，全面構(gòu)建內(nèi)外、縱橫相結(jié)合的對(duì)標(biāo)管理模式，定期組織財(cái)務(wù)、工資、企管等部門，分別與淄礦集團(tuán)內(nèi)部的唐口煤礦、許廠煤礦、雙欣礦業(yè)，周邊的水簾煤礦、黑溝煤礦進(jìn)行對(duì)標(biāo)，重點(diǎn)圍繞單位成本、人均效率、人均利潤(rùn)等經(jīng)營(yíng)指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比分析，取長(zhǎng)補(bǔ)短，為強(qiáng)化自身經(jīng)營(yíng)管理找到了著力點(diǎn)。同時(shí)，建立涵蓋生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系，分為公司層面縱向?qū)?biāo)、區(qū)隊(duì)層面橫向?qū)?biāo)及區(qū)隊(duì)內(nèi)部縱向?qū)?biāo)三種形式，每月形成分析報(bào)告，納入全面預(yù)算管理考核。

三是嚴(yán)格落實(shí)成本考核機(jī)制。在生產(chǎn)成本指標(biāo)考核上，將成本管理納入業(yè)績(jī)考核，實(shí)施區(qū)隊(duì)、科室、分管領(lǐng)導(dǎo)三級(jí)成本考核，對(duì)于每月費(fèi)用考核指標(biāo)進(jìn)行綜合分析，根據(jù)每月超出和結(jié)余情況按照不同比例系數(shù)，對(duì)業(yè)績(jī)考核進(jìn)行加（扣）分的獎(jiǎng)罰，并與當(dāng)月工資收入掛鉤，有效激發(fā)了各級(jí)人員節(jié)支降耗的積極性。

三、強(qiáng)管理，激發(fā)內(nèi)在活力

管理增效益，管理出活力。亭南煤業(yè)公司牢固樹(shù)立 “控大成本，挖大潛力，增大效益”的理念，積極推進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)新，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活力，促進(jìn)降本水平的提升。

一是深化“精用工”管理。按照構(gòu)建“輕型大礦”思路，深入推進(jìn)“大區(qū)隊(duì)、大部室、小機(jī)關(guān)”為主要內(nèi)容的“兩大一小”機(jī)構(gòu)改革，成立“三部?jī)蓞^(qū)一公司”，實(shí)現(xiàn)了扁平化管理。扎實(shí)做好“精用工”文章，確定“500萬(wàn)噸1000人”的減人提效目標(biāo)，按照清欠分流、精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、優(yōu)化基層、精減人員“四步走”的方式，編制勞動(dòng)定編定員方案，規(guī)范勞動(dòng)用工管理，2014年1月至10月份，通過(guò)對(duì)口支援淄礦集團(tuán)內(nèi)部兄弟單位、對(duì)外勞務(wù)輸出以及勞動(dòng)用工整頓等措施，共計(jì)精減人員300人。同時(shí)，通過(guò)推進(jìn)后勤服務(wù)社會(huì)化管理，對(duì)瓦斯發(fā)電、公寓樓管理等引入外部力量，減少企業(yè)用工207人。

二是推進(jìn)“輕資產(chǎn)”管理。堅(jiān)持把“輕資產(chǎn)”運(yùn)營(yíng)作為降低投資成本、提高資金收益的重要舉措。借鑒模塊化運(yùn)作方式，對(duì)公司洗煤廠實(shí)施“EPC”總承包模式管理，由專業(yè)單位提供設(shè)計(jì)、施工、運(yùn)營(yíng)“一條龍”服務(wù)，減少用工80余人。大力實(shí)施新建煤泥干燥項(xiàng)目 “BOT”模式建設(shè)，由具有資質(zhì)的設(shè)計(jì)施工單位投資、建設(shè)、運(yùn)營(yíng)，供熱設(shè)備運(yùn)行6.5年后自然轉(zhuǎn)讓為公司固定資產(chǎn)，減少企業(yè)資金投入2700萬(wàn)元，年可節(jié)約各類費(fèi)用支出約782.52萬(wàn)元。對(duì)新建儲(chǔ)煤倉(cāng)從投資、收益、安全等各方面綜合考慮，由初定的“EPC”模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤癇T”模式建設(shè)，有效減少資金投入，降低了建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)。

三是應(yīng)用“總承包”建設(shè)模式。按照速度最快、質(zhì)量最好、投資最省、效率最高、效益最佳的“五最”的原則，大力實(shí)施工程建設(shè)施工“總承包”模式，將礦井工作面安撤、高抽巷掘進(jìn)、瓦斯鉆孔施工等非核心業(yè)務(wù)，都通過(guò)項(xiàng)目“總承包”模式，與外部單位簽訂施工總承包合同，將工期、質(zhì)量、生產(chǎn)影響與工程造價(jià)掛鉤，有效縮短施工工期，減少企業(yè)投資。四是創(chuàng)新設(shè)備管理模式。突出煤礦設(shè)備物資管理這一重要增效點(diǎn)和挖潛源，全面清理“小倉(cāng)庫(kù)”，成立礦井裝備與維修中心，創(chuàng)新實(shí)施以設(shè)備維修為主導(dǎo)，企業(yè)物流、設(shè)備管理為支撐，非標(biāo)件加工制作為配套的“121”專業(yè)化管控模式。2014年1月至10月份，公司材料費(fèi)支出同比降幅達(dá)到17.8%；外委維修費(fèi)比預(yù)算降低34%。加強(qiáng)企業(yè)物資配送管理，構(gòu)建“供應(yīng)物流信息系統(tǒng)”，基層單位材料物資實(shí)現(xiàn)計(jì)劃統(tǒng)一提報(bào)、統(tǒng)一審核和統(tǒng)一配送，從根本上解決了材料物資易積壓的弊病。嚴(yán)格抓好機(jī)電設(shè)備管理，對(duì)各基層單位需要的設(shè)備及時(shí)調(diào)劑、調(diào)撥，對(duì)閑置、損壞的設(shè)備和配件及時(shí)催繳，提高了設(shè)備周轉(zhuǎn)利用效率。

四、市場(chǎng)化，豐富降本手段

推行內(nèi)部市場(chǎng)化管理，公司牢固樹(shù)立“人人都是經(jīng)營(yíng)者，崗位都是利潤(rùn)源”的理念，從“五抓”入手，有效激發(fā)了各級(jí)降本活力。

一是深化內(nèi)部市場(chǎng)推進(jìn)降成本。積極借助內(nèi)部市場(chǎng)化手段，激發(fā)每個(gè)管理主體的經(jīng)營(yíng)活力。將安監(jiān)處、裝備中心、信息中心、總務(wù)科和小車隊(duì)從機(jī)關(guān)剝離，納入市場(chǎng)化考核體系，機(jī)關(guān)人員減少一半左右，管理成本有效降低。納入市場(chǎng)后，各市場(chǎng)主體的工作積極性倍增，公司外委維修費(fèi)和非生產(chǎn)性支出大幅降低。

二是促進(jìn)內(nèi)外市場(chǎng)結(jié)合降成本。緊扣“內(nèi)外結(jié)合”這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，加大市場(chǎng)調(diào)研，“雙拳”出擊，有效降低了材料采購(gòu)費(fèi)用。異徑三通是瓦斯抽放管路上的常用部件，連接鉆場(chǎng)和主管路，平均每20米必須安設(shè)1個(gè)，以往從廠家直接購(gòu)買，每個(gè)異徑三通的價(jià)格為5500元。經(jīng)過(guò)內(nèi)外部市場(chǎng)對(duì)接后，公司進(jìn)行了廣泛的調(diào)研，決定由瓦斯抽采隊(duì)自主制作，每個(gè)價(jià)格僅為1100元，一條抽放巷道就能節(jié)約40萬(wàn)元左右。扎實(shí)推進(jìn)千米鉆機(jī)“國(guó)產(chǎn)化”，主動(dòng)與國(guó)產(chǎn)鉆機(jī)研制單位配合，研究澳大利亞“千米鉆機(jī)”使用國(guó)產(chǎn)鉆桿的方案，經(jīng)過(guò)反復(fù)論證和實(shí)驗(yàn)，最終取得成功，每根鉆桿進(jìn)價(jià)由原來(lái)的11000元降低到現(xiàn)在的3700元，每年節(jié)約費(fèi)用100萬(wàn)元。同時(shí)，對(duì)大巷水溝蓋板通過(guò)設(shè)計(jì)優(yōu)化和外部市場(chǎng)議價(jià)，每塊由220元降為98元，節(jié)約資金29.3萬(wàn)元；對(duì)綜采支柱的柱鞋，通過(guò)外部市場(chǎng)調(diào)研，實(shí)行自主加工，每個(gè)制作價(jià)格僅為192元左右，比外部進(jìn)價(jià)降低近110元左右。

三是創(chuàng)新機(jī)關(guān)市場(chǎng)化降成本。成立機(jī)關(guān)服務(wù)隊(duì)，不定期組織機(jī)關(guān)人員到井下參加義務(wù)勞動(dòng)，先后組織機(jī)關(guān)人員到井下回撤瓦斯抽放管路、鐵路、軌枕等材料，節(jié)約費(fèi)用上百萬(wàn)元。開(kāi)展機(jī)關(guān)管理人員上井“不空手”活動(dòng)，要求每人每月回收廢舊材料不低于200元，既清理了井下廢舊材料，杜絕了材料亂扔亂放現(xiàn)象，又提高了節(jié)約意識(shí)。

五、抓創(chuàng)新，發(fā)揮乘數(shù)效應(yīng)

創(chuàng)新是降本增效的核心和關(guān)鍵。亭南煤業(yè)公司充分發(fā)揮技術(shù)創(chuàng)新對(duì)節(jié)支降耗、挖潛增效的“乘數(shù)效應(yīng)”，力促效益最大化。

一是優(yōu)化設(shè)計(jì)，控制降本源頭。從掘進(jìn)工作面抓起，不斷優(yōu)化巷道參數(shù)、支護(hù)工藝和掘進(jìn)工序，減少全巖巷道掘進(jìn)數(shù)量和施工巷道數(shù)量，提高掘進(jìn)效率；進(jìn)一步優(yōu)化采煤工作面布置，發(fā)揮大采高和綜采放頂煤綜機(jī)設(shè)備優(yōu)勢(shì)，提高資源回收率。著力搞好排水系統(tǒng)優(yōu)化，通過(guò)施工泄水巷，減少二次排水，減少水倉(cāng)、泵房等施工，降低排水成本。研究千米鉆機(jī)與普通鉆機(jī)立體式抽采技術(shù)，推廣大口徑鉆孔，實(shí)施超前區(qū)域抽采，瓦斯日抽采量和發(fā)電量分別達(dá)到9萬(wàn)立方米和7萬(wàn)度以上，同比分別提高14%和18%。

二是裝備升級(jí)，提高礦井生產(chǎn)效率。公司大力推進(jìn)采掘機(jī)械化建設(shè)，引進(jìn)國(guó)內(nèi)一流，國(guó)際先進(jìn)的大采高綜采和綜采放頂煤綜機(jī)設(shè)備，不斷進(jìn)行掘錨一體機(jī)和全巖掘進(jìn)機(jī)在礦井使用可行性研究，目前，礦井采煤和掘進(jìn)機(jī)械化程度分別達(dá)到100%和86%；大力推進(jìn)輔助專業(yè)化運(yùn)輸，引進(jìn)無(wú)軌膠輪車，促進(jìn)了輔助運(yùn)輸改革，增加了安全系數(shù)，降低了運(yùn)輸成本。完善了礦井提升、供電、排水、通風(fēng)、壓風(fēng)等系統(tǒng)的自動(dòng)化、遠(yuǎn)程監(jiān)控集控系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)、減人提效的目標(biāo)。

三是精益開(kāi)采，提高資源利用效率。牢固樹(shù)立“惜煤如金”“顆粒歸倉(cāng)”的理念，深入開(kāi)展“底板鋁質(zhì)泥巖條件下工作面少留底煤開(kāi)采技術(shù)”和“厚煤層巨厚頂板含水層透水機(jī)理研究”，在礦井304工作面實(shí)施沿底煤0.5米以內(nèi)開(kāi)采工藝，釋放開(kāi)采高度最大達(dá)12米，預(yù)計(jì)多回收資源62萬(wàn)噸，增效6000萬(wàn)元；不斷研究“矸石不升井”的措施，在304高抽巷外段施工中，將矸石利用專用皮帶充填到304輔助運(yùn)輸巷，節(jié)省費(fèi)用約70萬(wàn)元。

（作者系陜西長(zhǎng)武亭南煤業(yè)有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理）

（責(zé)任編輯：龐永厚）