淺淡項目整體管理
——以新聞出版大型信息系統(tǒng)集成為例

張 華

湖南信息學院

淺淡項目整體管理
——以新聞出版大型信息系統(tǒng)集成為例

張 華

湖南信息學院

本文以新聞出版大型信息系統(tǒng)集成為例，就信息系統(tǒng)項目管理中的整體管理進行了探討，并總結(jié)了在項目整體管理中的一些經(jīng)驗教訓。該系統(tǒng)基于數(shù)字復合出版中的采、編、審、排、校等環(huán)節(jié)，建立了含版面理解、文本挖掘、智能檢校等各種出版質(zhì)量控制及過程監(jiān)控工具的出版質(zhì)效管理系統(tǒng)。本文主要探討了項目整體管理中制定項目計劃、監(jiān)控項目執(zhí)行、綜合變更控制中的問題，并針對這些問題，結(jié)合項目實踐分析，總結(jié)出三點主要策略：制定切實可行的計劃是基礎(chǔ)，開展全程的監(jiān)控與溝通是是關(guān)鍵，執(zhí)行規(guī)范的變更控制是保障。

項目管理；變更控制；過程監(jiān)控

1 引言

信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速發(fā)展，對出版業(yè)產(chǎn)生了巨大的影響。繼出版業(yè)告別鉛與火、紙與筆的時代以來，信息化技術(shù)為出版效率的大幅度提升做出了巨大貢獻。但出版流程（采、編、審、排、校）中的質(zhì)量控制管理[1]卻依然停留在個人經(jīng)驗階段，校對環(huán)節(jié)仍然采用原始的剪與糊工具，其他環(huán)節(jié)中的質(zhì)量控制，都依賴于校對環(huán)節(jié)。出版過程中及出版成果的差錯率都難以控制，領(lǐng)導、用戶滿意度低。近年來快速興起的網(wǎng)絡(luò)、手機、平板等數(shù)字出版的高效，即時對出版質(zhì)量提出了更高的要求。

2 項目整體管理現(xiàn)狀分析

基于以上多種原因，某大型出版集團提出了建設(shè)數(shù)字復合出版質(zhì)效管理系統(tǒng)的要求。項目投資2200萬，為期2年。建設(shè)方目標是出版差錯率降低50%，出版發(fā)布時間提前30分鐘。建設(shè)方的業(yè)務(wù)管理部、采編中心、質(zhì)檢部、技術(shù)部各抽調(diào)精干人員成立了甲方項目組，由業(yè)務(wù)管理部副部長承擔項目經(jīng)理。承建方選出了項目經(jīng)理，并由項目經(jīng)理成立了含需求組、開發(fā)組（含設(shè)計、開發(fā)、測試）、實施組的項目組，共30余人。系統(tǒng)主要包含四個部分：一是基于現(xiàn)有采編生產(chǎn)系統(tǒng)、通過質(zhì)量數(shù)據(jù)總線建立的質(zhì)量數(shù)據(jù)中心，二是檢查內(nèi)容、格式之正誤與異同的智能檢校系統(tǒng)，三是貫穿采、編、審、排、校的全程質(zhì)量控制系統(tǒng)，四是基于統(tǒng)計分析、評價反饋與改進的質(zhì)量過程監(jiān)控及優(yōu)化系統(tǒng)。項目基于局域網(wǎng)與互聯(lián)網(wǎng)，結(jié)合CSBS架構(gòu)，建立了日常的出版質(zhì)量控制、及領(lǐng)導的遠程評價與反饋等系統(tǒng)。涉及的主要技術(shù)有：抽取文檔布局、格式的版面理解技術(shù)，對出版內(nèi)容資源實現(xiàn)的海量文本挖掘及比對技術(shù)，基于互聯(lián)網(wǎng)海量數(shù)字內(nèi)容進行分析過濾的網(wǎng)絡(luò)素材定向采集技術(shù)。

系統(tǒng)理念創(chuàng)新，項目干系人眾多、需求復雜，所以做好各項工作、實施項目整體管理、確保項目成功，是項目經(jīng)理工作中的重中之重。

項目整體管理是一項綜合性、全局性的工作，包含7個過程：制定項目章程、確定初步范圍、制定項目管理計劃、指導和管理項目執(zhí)行、監(jiān)控項目工作、整體變更控制[2]、項目收尾，如圖1所示。

首先是基于合同或工作說明書，明確項目目標、確定項目經(jīng)理后，項目經(jīng)理必須組織項目組內(nèi)、外干系人并與業(yè)務(wù)專家確定初步范圍，組織項目組制定計劃并與建設(shè)方溝通；項目實施中，項目經(jīng)理調(diào)用各種資源，應(yīng)用各種工具方法、以及管理系統(tǒng)確保項目的范圍、進度、成本、質(zhì)量在可控范圍內(nèi)進行，確保項目成功，讓客戶滿意；并通過總結(jié)項目實施經(jīng)驗，積累組織過程資產(chǎn)，指導公司其他項目經(jīng)理未來的項目管理實踐，讓公司滿意。

一般地，項目整體管理7個過程中，制定項目管理計劃、指導和管理項目執(zhí)行、監(jiān)控項目執(zhí)行、及整體變更控制[3]中，存在的問題比較多。

3 項目整體管理的應(yīng)對措施

本案例中，就制定計劃、監(jiān)控執(zhí)行、變更控制中體現(xiàn)的問題及解決的措施進行探討，分敘如下。

3.1制定切實可行的計劃是基礎(chǔ)

項目管理計劃中，一般容易產(chǎn)生兩個極端：一是無計劃，項目經(jīng)理根據(jù)目標，口頭布置任務(wù)；二是計劃太細，脫離實際，無法執(zhí)行。兩者都易導致項目執(zhí)行失控。

本案例的項目計劃制定中，項目經(jīng)理采取了由粗到細、全員參與的原則。

粗計劃（檢核點計劃）由項目經(jīng)理帶領(lǐng)各小組長指定，并交建設(shè)方項目組確認。由于系統(tǒng)理念創(chuàng)新、項目需求復雜，剛開始時，建設(shè)方項目組也不是很明確需求的各個細節(jié)，承建方公司對版面理解等關(guān)鍵技術(shù)也積累有限，決定了項目計劃必須由粗到細、滾動式策劃。實踐中，項目組首先根據(jù)軟件項目的特點，劃分了幾個里程碑：需求分析、技術(shù)預(yù)研與攻關(guān)、概要設(shè)計、詳細設(shè)計與實現(xiàn)、集成與測試、設(shè)備采購與部署、系統(tǒng)試運行等階段。各個階段中的檢核點計劃分別由需求組、開發(fā)組、實施組制定。要求各小組長必須明確每月的檢核點、交付物及人員安排。最近3個月的檢核點須明確到周，后續(xù)的檢核點可明確到月。此計劃制定后，召開項目計劃評審會議，邀請建設(shè)方項目經(jīng)理及相關(guān)干系人參加，對項目計劃進行評審。后續(xù)執(zhí)行過程中，每月根據(jù)實際情況更新、細化。

細計劃（執(zhí)行計劃）需項目組全員參與。基于雙方項目組確認的檢核點計劃中的目標與時間，項目組各成員負責安排各自的執(zhí)行計劃，最近2周的必須細化到天。后續(xù)執(zhí)行過程中，每周進行，根據(jù)周會更新。

3.2開展全程的監(jiān)控與溝通是關(guān)鍵

計劃制定后，并不是萬事大吉。項目實踐中存在很多變動因素，用戶需求可能變更，技術(shù)上可能存在未能預(yù)料到的困難，資源也可能變動。所以，項目實施的前、中、后期，開展全程的監(jiān)控與溝通是必需的。

項目實施前期，進行共識溝通。因為承建方公司項目組成員對出版業(yè)務(wù)不是很熟悉，特請建設(shè)方的業(yè)務(wù)專家，為項目組全體進行了出版業(yè)務(wù)知識的講解，同時安排了跟班實習。通過理論結(jié)合實踐的學習，項目組具備了與建設(shè)方業(yè)務(wù)人員溝通的基礎(chǔ)。

項目實施中，定期開展監(jiān)控與溝通。項目組按月召開項目月會，由項目經(jīng)理主持，邀請建設(shè)方項目經(jīng)理及相關(guān)代表參與，重點檢查項目檢核點及里程碑的進度，識別管理風險，并提出糾正措施，形成月報提交建設(shè)方項目經(jīng)理、高層、及公司領(lǐng)導。各小組按周召開周會，重在檢討工作中的執(zhí)行進度，識別技術(shù)風險，并提出解決措施，形成周報提交雙方項目經(jīng)理。

針對項目實施中的特殊問題，進行不定期溝通。如遇重大或異常問題，由項目經(jīng)理與建設(shè)方項目經(jīng)理、高層溝通，必要時請公司領(lǐng)導與建設(shè)方高層溝通。不定期溝通的方式，根據(jù)實際情況靈活采用，或郵件、或單獨交流等。

為加強監(jiān)控力度，切實起到控制執(zhí)行的作用，項目實施階段將工作績效納入考核，計入績效薪資。小組長及核心員工按月進行績效承諾，由項目經(jīng)理考核；項目組其他成員按周考核工作完成情況，由小組長考核；均納入月度考核。

3.3執(zhí)行規(guī)范的變更控制是保障

本系統(tǒng)理念創(chuàng)新、需求復雜，項目中的變更不可避免。案例中，項目組針對不同的情況，采用了不同的變更措施。

針對用戶提出的需求變更或新增，如不影響項目進度、成本，或影響甚微的，由建設(shè)方項目經(jīng)理確認，承建方項目經(jīng)理認可，即可實施。如影響項目檢核點、成本的，則由建設(shè)方項目經(jīng)理正式提出申請，并報雙方高層批準，后續(xù)統(tǒng)一納入補充協(xié)議中。如項目后期提出的變更，則規(guī)勸用戶放入下期建設(shè)中，或單獨立項。

由于項目組內(nèi)的資源沖突、技術(shù)難點，導致項目管理計劃也可能需要變更。如因個人原因但不影響周檢核點的，則由個人趕工解決；如小組內(nèi)影響周檢核點，但不影響月檢核點的，則由小組長協(xié)調(diào)解決；如存在跨組影響或影響月檢核點的，則必須通過項目經(jīng)理協(xié)調(diào)，并與建設(shè)方項目經(jīng)理溝通；如影響里程碑的，則必須經(jīng)過雙方高層批準。經(jīng)過綜合運用整體管理中的上述策略，系統(tǒng)達到預(yù)定義目標。該項目于計劃時間內(nèi)成功通過初驗，并得到了雙方高層領(lǐng)導的高度認可。

4 結(jié)束語

總結(jié)實施經(jīng)驗可知：制定切實可行的計劃是基礎(chǔ)，先粗后細，全員參與，用戶認可；開展全程監(jiān)控與溝通是關(guān)鍵，前期達成共識，正式監(jiān)控與非正式溝通相結(jié)合，輔以績效考核；執(zhí)行規(guī)范的變更控制是保障，既要滿足干系人要求，也要確保項目成功。因此，整體管理是項目經(jīng)理立足全局指導和管理項目執(zhí)行的綜合性方法，通過協(xié)調(diào)各項工作使項目整體上達到一個預(yù)期的結(jié)果。

[1]陳俊霞.軟件項目管理的若干問題研究[J].現(xiàn)代計算機技術(shù),2010(08).

[2]林則夫,包曉春.項目管理軟件應(yīng)用[M].北京:機械工業(yè)出版社,2008,4.

[3]錢瑞勝.軟件項目管理現(xiàn)狀與對策分析[J].企業(yè)科技與發(fā)展,2013(02).