經(jīng)濟(jì)新常態(tài)背景下的挑戰(zhàn)與機(jī)遇——2014年度國(guó)內(nèi)城商行發(fā)展述評(píng)

陳一洪

（泉州銀行，福建 泉州 362000）

自2010年起中國(guó)經(jīng)濟(jì)增速連續(xù)四年放緩，經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入增長(zhǎng)速度換擋期、結(jié)構(gòu)調(diào)整陣痛期和前期刺激政策消化期“三期疊加”階段，“三期疊加”對(duì)城商行造成一定外部沖擊。同時(shí)，受不對(duì)稱降息、利率市場(chǎng)化加快、金融脫媒深化、同業(yè)跨業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇以及監(jiān)管規(guī)范增強(qiáng)等多重因素的影響，2010年以來城商行規(guī)模及盈利增速明顯放緩，尤其是2014年，資產(chǎn)總額及稅后利潤(rùn)增速分別跌至19.15%和13.48%，創(chuàng)近8年來新低，城商行可持續(xù)發(fā)展面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

面對(duì)復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境，城商行積極應(yīng)對(duì)新常態(tài)，主動(dòng)加快戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)步伐，將發(fā)展從“規(guī)模速度型”轉(zhuǎn)向“質(zhì)量?jī)?nèi)涵型”。實(shí)施業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和發(fā)展模式再造，重點(diǎn)推進(jìn)組織架構(gòu)改革、精細(xì)化管理、綜合化經(jīng)營(yíng)、資本補(bǔ)充機(jī)制創(chuàng)新以及零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，與此同時(shí)，把握金融信息化發(fā)展浪潮，積極布局直銷銀行及互聯(lián)網(wǎng)金融，實(shí)現(xiàn)新常態(tài)下的新發(fā)展。

一、經(jīng)濟(jì)金融改革深化背景下的格局與挑戰(zhàn)

（一）經(jīng)濟(jì)新常態(tài)重塑城商行發(fā)展格局

城商行的快速發(fā)展得益于中國(guó)經(jīng)濟(jì)上行周期以及銀行業(yè)的整體繁榮。然而，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入“三期疊加”的新階段，經(jīng)濟(jì)實(shí)際增速顯著下行，限制了城商行規(guī)模擴(kuò)張能力，同時(shí)，實(shí)體經(jīng)濟(jì)去杠桿化及企業(yè)信用風(fēng)險(xiǎn)的持續(xù)暴露進(jìn)一步加大城商行資產(chǎn)質(zhì)量壓力。加之城商行經(jīng)營(yíng)的地域特性，在經(jīng)濟(jì)下行周期中面臨更大的持續(xù)盈利及風(fēng)險(xiǎn)管理的挑戰(zhàn)。如圖1所示，2009年以來，城商行規(guī)模擴(kuò)張及盈利增長(zhǎng)與中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)之間呈現(xiàn)極強(qiáng)的一致性，2014年成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)及城商行近年來發(fā)展新低。

具體來看：一是規(guī)模擴(kuò)張速度創(chuàng)10年來新低。19.15%的整體資產(chǎn)總額增速僅為2010年的一半，也是近10年來（2005—2014年）首次降至20%以下。從個(gè)體來看，前幾年增速保持在25%以上的中小型城商行，包括威海商行、洛陽銀行、桂林銀行、青海銀行等資產(chǎn)增速均明顯放緩，其中，青海銀行增速僅為8.45%，其余三家都降至15%以下。二是盈利增速及資產(chǎn)利潤(rùn)率明顯下滑。資產(chǎn)擴(kuò)張能力受限、存貸利差收窄、不良核銷及撥備增提，三個(gè)因素共同作用使城商行利潤(rùn)增速降至13.48%，比2007—2014年平均增長(zhǎng)率低近20個(gè)百分點(diǎn)。同期資產(chǎn)利潤(rùn)率由2013年的1.19%降至1.12%。三是資產(chǎn)質(zhì)量承壓，不良貸款明顯上升。受經(jīng)濟(jì)“三期疊加”等因素影響，城商行資產(chǎn)質(zhì)量延續(xù)近年來下行態(tài)勢(shì)，且幅度也有所擴(kuò)大，2014年不良貸款余額較上年度增加56%，不良貸款率創(chuàng)5年來（2010—2014年）新高，達(dá)到1.16%，較上年度增加0.26個(gè)百分點(diǎn)，自2012年第4季度以來連續(xù)9個(gè)季度不良貸款余額及不良貸款率保持“雙升”。

（二）金融市場(chǎng)化加速城商行深化改革

2014年11月21日，央行宣布非對(duì)稱降息并擴(kuò)大存款利率上浮區(qū)間上限至20%。2014年11月30日，國(guó)務(wù)院就《存款保險(xiǎn)條例》向社會(huì)公開征求意見，進(jìn)一步釋放了深化金融改革的信號(hào)，利率市場(chǎng)化已成為不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)。隨著存款理財(cái)化及同業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的加劇，城商行依靠?jī)r(jià)格等傳統(tǒng)手段進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)迫使凈利差水平向下限收斂，由此帶來利差水平的顯著下降，由2013年的2.92%迅速下降至2014年的2.39%。與此同時(shí)，金融脫媒形勢(shì)加快。一方面，直接融資特別是債券資本市場(chǎng)的快速發(fā)展使傳統(tǒng)銀行信貸受到明顯擠壓，央行發(fā)布的社會(huì)融資規(guī)模統(tǒng)計(jì)表明，我國(guó)社會(huì)融資總量中人民幣貸款占比由2002年的91.9%下降至2014年的41.2%，融資市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)愈來愈激烈，社會(huì)融資結(jié)構(gòu)正在發(fā)生顯著的變化。而這對(duì)依靠傳統(tǒng)存貸業(yè)務(wù)、綜合金融服務(wù)能力不高的城商行帶來的影響更加深刻。另一方面，互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展使技術(shù)脫媒趨勢(shì)更加明顯，由此帶來的第三方支付（以支付寶等為代表）①模式對(duì)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)產(chǎn)生的脫媒作用也更為明顯，這對(duì)信息科技支撐本就較為薄弱的城商行而言會(huì)帶來客戶資源及存款流失的風(fēng)險(xiǎn)。金融市場(chǎng)化的加劇要求城商行進(jìn)一步深化改革、全面加快業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型步伐。

二、適應(yīng)“新常態(tài)”加快模式再造和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型

經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)紅利的消失以及金融市場(chǎng)化改革的深化，使國(guó)內(nèi)城商行傳統(tǒng)的主要依靠資本增加、信貸擴(kuò)張以及增加人員和網(wǎng)點(diǎn)投入拉動(dòng)的外延式增長(zhǎng)模式不可持續(xù)。面對(duì)2014年以來息差收窄、負(fù)債成本上升、收費(fèi)業(yè)務(wù)監(jiān)管從嚴(yán)以及不良貸款加速暴露等多方面的壓力和挑戰(zhàn)，越來越多的城商行啟動(dòng)新一輪經(jīng)營(yíng)管理改革。一方面，隨著業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變，積極推進(jìn)以提高管理效率為重點(diǎn)的體制機(jī)制改革；另一方面，契合混業(yè)經(jīng)營(yíng)及金融信息化發(fā)展趨勢(shì)，不斷加快布局非銀行業(yè)金融領(lǐng)域及互聯(lián)網(wǎng)金融。

（一）以組織架構(gòu)改革紅利激發(fā)經(jīng)營(yíng)活力

盡管過去十余年決策鏈條短、經(jīng)營(yíng)機(jī)制靈活的組織架構(gòu)模式顯著提升了城商行的決策效率并使之在激烈的銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)一席之地。但是，隨著橫向推動(dòng)跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)、縱向推進(jìn)支行網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)，城商行逐步確立了相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)份額，無論是資產(chǎn)規(guī)模還是組織規(guī)模都逐步壯大，原先的組織架構(gòu)及管控模式難以為繼。因此，組織架構(gòu)調(diào)整成為國(guó)內(nèi)城商行應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)挑戰(zhàn)、提升競(jìng)爭(zhēng)靈活性的重要戰(zhàn)略選擇。

南京銀行拉開2014年城商行組織架構(gòu)改革的序幕。2014年1月，經(jīng)監(jiān)管部門批準(zhǔn)，在整合總行營(yíng)業(yè)部及南京地區(qū)8家中心支行的基礎(chǔ)上，南京銀行南京分行正式成立。南京分行成立之后全面接管南京地區(qū)營(yíng)運(yùn)管理工作，形成集約、高效的后臺(tái)集中作業(yè)模式，而總行管理精力和資源從南京地區(qū)事務(wù)中釋放出來，進(jìn)一步增強(qiáng)戰(zhàn)略決策、管理指導(dǎo)和綜合服務(wù)能力，實(shí)現(xiàn)營(yíng)管分離。南京銀行作為上市銀行而備受關(guān)注，但事實(shí)上，同期實(shí)現(xiàn)總行地區(qū)營(yíng)管分離的還有營(yíng)口銀行、東莞銀行等，其中，營(yíng)口銀行也于2014年初成立營(yíng)口分行，而東莞銀行則于2013年底獲批籌建東莞分行，并于2014年11月份開業(yè)。其他城商行則隨著業(yè)務(wù)不斷做大、異地分行不斷增多，通過設(shè)立總行屬地業(yè)務(wù)管理總部（比如廈門銀行、浙江民泰商業(yè)銀行、阜新銀行等）或?qū)嵭兄行模▍^(qū)域）支行管理模式（如青島銀行、福建泉州銀行等），開始著手梳理總行屬地業(yè)務(wù)管理模式，明晰總分支機(jī)構(gòu)管理職能，并授予區(qū)域機(jī)構(gòu)一定權(quán)限，縮短市場(chǎng)反饋鏈和執(zhí)行鏈，防止決策信息在層層下達(dá)中衰減，為總行地區(qū)釋放更多管理資源，做深做透總行屬地業(yè)務(wù)。

除分支機(jī)構(gòu)管控模式的改革外，條線事業(yè)部制和專營(yíng)部門制成為2014年國(guó)內(nèi)城商行組織架構(gòu)改革推進(jìn)的重點(diǎn)。國(guó)際銀行業(yè)的發(fā)展實(shí)踐已經(jīng)表明業(yè)務(wù)條線垂直及專營(yíng)管理的優(yōu)勢(shì)，隨著城商行改革的持續(xù)推進(jìn)，這一行之有效的管理模式也越來越成為城商行組織架構(gòu)調(diào)整的重要方向。而監(jiān)管部門也提出積極推動(dòng)銀行深化事業(yè)部制改革，促進(jìn)“部門銀行”向“流程銀行”轉(zhuǎn)變，推進(jìn)專營(yíng)部門改革，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)合理集成，提高銀行專營(yíng)化水平。正是結(jié)合管理創(chuàng)新需要以及銀行業(yè)發(fā)展實(shí)踐的基礎(chǔ)上，城商行逐步探索條線事業(yè)部及專營(yíng)部門改革。作為國(guó)內(nèi)規(guī)模最大的城商行，北京銀行是條線事業(yè)部及專營(yíng)部門改革的領(lǐng)頭羊，2014年8月，北京銀行董事會(huì)會(huì)議審議通過設(shè)立法人直銷銀行、信用卡中心及資金營(yíng)運(yùn)中心的議案。直銷銀行從零售條線剝離出來，以準(zhǔn)法人形式運(yùn)營(yíng)，將極大突破地域限制，推動(dòng)北京銀行零售業(yè)務(wù)的跨越發(fā)展，信用卡中心的成立有助于北京銀行進(jìn)一步推動(dòng)產(chǎn)品創(chuàng)新發(fā)展和提升服務(wù)水平，而資金營(yíng)運(yùn)中心的設(shè)立將統(tǒng)一全行自營(yíng)投資、做市交易和資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，成為北京銀行業(yè)務(wù)創(chuàng)新源泉和利潤(rùn)中心。除北京銀行外，在銀監(jiān)會(huì)《關(guān)于完善銀行理財(cái)業(yè)務(wù)組織管理體系有關(guān)事項(xiàng)的通知》推動(dòng)下，城商行積極推進(jìn)理財(cái)事業(yè)部制改革，廣東華興銀行、華融湘江銀行、長(zhǎng)沙銀行、青島銀行等規(guī)模較大的城商行已先后成立資產(chǎn)管理事業(yè)部、金融市場(chǎng)事業(yè)部等條線事業(yè)部或?qū)I(yíng)部門，負(fù)責(zé)集中統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)管理全行理財(cái)業(yè)務(wù)。此外，小企業(yè)金融服務(wù)中心或信貸中心仍然是城商行專營(yíng)部門改革的重頭戲，2014年，營(yíng)口銀行、青海銀行、鄭州銀行等城商行積極踐行小微金融發(fā)展戰(zhàn)略定位，成立擁有獨(dú)立牌照的小企業(yè)金融服務(wù)專營(yíng)機(jī)構(gòu)，提升小微企業(yè)金融服務(wù)經(jīng)營(yíng)管理的自主化水平。

（二）以精細(xì)化管理改革突出內(nèi)涵式發(fā)展

隨著城商行股份制改造和利率市場(chǎng)化的深入推進(jìn)，全面實(shí)施精細(xì)化管理、轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制和效益增長(zhǎng)方式迫在眉睫。精細(xì)化管理的實(shí)質(zhì)在于探索新型經(jīng)營(yíng)模式和增長(zhǎng)方式，提高城商行資產(chǎn)盈利能力和資本積累能力，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力和外部資本吸引力，進(jìn)而建立有效的資本補(bǔ)充長(zhǎng)效機(jī)制，從根本上改變城商行外延式、粗放式的增長(zhǎng)模式，實(shí)現(xiàn)向現(xiàn)代銀行的轉(zhuǎn)變。

2014年，面對(duì)利率市場(chǎng)化對(duì)城商行盈利和發(fā)展空間的強(qiáng)大擠壓，城商行更加重視通過低成本、高效益的精細(xì)化管理去拓展市場(chǎng)空間，按照投入產(chǎn)出效益最大化、交易成本最低的原則設(shè)計(jì)、優(yōu)化流程和管理模式，提高經(jīng)營(yíng)效益。一方面，深化資金轉(zhuǎn)移定價(jià)體系的運(yùn)用，搭建起適應(yīng)利率市場(chǎng)化的產(chǎn)品定價(jià)體系。重點(diǎn)推進(jìn)資金轉(zhuǎn)移定價(jià)體系在績(jī)效考核、利率風(fēng)險(xiǎn)管理以及資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)配置等領(lǐng)域的應(yīng)用，完善市場(chǎng)化價(jià)格運(yùn)用價(jià)制，以內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行科學(xué)評(píng)價(jià)，并有效引導(dǎo)資金運(yùn)營(yíng)部門及分支機(jī)構(gòu)資金投向，真正發(fā)揮政策傳導(dǎo)效應(yīng)推動(dòng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，為城商行適應(yīng)利率市場(chǎng)化發(fā)展、提升在市場(chǎng)化背景下的競(jìng)爭(zhēng)力奠定基礎(chǔ)。另一方面，建立健全成本管控體系，增強(qiáng)成本控制能力。隨著資產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)張、網(wǎng)點(diǎn)和人員數(shù)量的不斷增加，城商行以往粗放式的成本管控模式已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前的盈利管理需要，強(qiáng)化成本管控意識(shí)、精細(xì)化成本管理迫在眉睫。因此，國(guó)內(nèi)城商行積極推進(jìn)管理會(huì)計(jì)工具應(yīng)用與全面預(yù)算管理，堅(jiān)持費(fèi)用資源與效益相結(jié)合，堅(jiān)持機(jī)構(gòu)、條線、產(chǎn)品等多維度的目標(biāo)任務(wù)分解及預(yù)算控制與分析，將成本管控及降本增效的意識(shí)有效傳遞到每個(gè)部門、分支機(jī)構(gòu)及個(gè)人，以有限資源實(shí)現(xiàn)最大化收益。

以德陽銀行為例，2014年按照“復(fù)雜力求遵循簡(jiǎn)單化，簡(jiǎn)單力求遵循流程化，流程力求遵循定量化，定量力求遵循信息化”的精細(xì)化管理總體要求，全面實(shí)施精細(xì)化管理，通過清晰量化業(yè)務(wù)操作流程將成本收益控制管理滲透到經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)，并通過與財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)對(duì)接進(jìn)行業(yè)務(wù)成本收益計(jì)價(jià)，精確成本管理。與此同時(shí)，夯實(shí)精細(xì)化管理的制度體系。德陽銀行對(duì)績(jī)效管理體系進(jìn)行重大改革，以經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)為導(dǎo)向，輔以KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）和PBC（個(gè)人事業(yè)承諾）兩大考核工具，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解和考核評(píng)價(jià)，增強(qiáng)員工激勵(lì)，進(jìn)一步強(qiáng)化“以利潤(rùn)為中心”的經(jīng)營(yíng)意識(shí)。圍繞新的考核激勵(lì)機(jī)制，德陽銀行分別制訂了“財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)管理辦法”、“成本分?jǐn)偣芾磙k法”、“內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)管理辦法”及“經(jīng)濟(jì)資本管理暫行辦法”，初步建立了一套適應(yīng)精細(xì)化管理要求的新的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系。通過加快建立符合現(xiàn)代商業(yè)銀行要求的管理體系，推動(dòng)精細(xì)化管理邁出實(shí)質(zhì)性步伐。

（三）涉足非銀行金融業(yè)加快綜合化經(jīng)營(yíng)

伴隨金融脫媒趨勢(shì)的加快，商業(yè)銀行資產(chǎn)負(fù)債端產(chǎn)品對(duì)客戶的吸引力不斷下降，國(guó)有銀行及全國(guó)性股份制商業(yè)銀行通過控股保險(xiǎn)、基金、信托、金融租賃、消費(fèi)金融公司，獲得金融脫媒所引起的流向非銀行金融領(lǐng)域的收入，對(duì)沖金融脫媒造成的不利影響。加快推動(dòng)單一銀行服務(wù)模式向差別化綜合金融服務(wù)模式轉(zhuǎn)型成為商業(yè)銀行近年戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要方向②。然而，受自身規(guī)模、業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)和風(fēng)險(xiǎn)管理能力等資源稟賦限制，除北京銀行外，國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)城商行與綜合化經(jīng)營(yíng)尚有較大的差距。但在綜合化經(jīng)營(yíng)的大趨勢(shì)不可逆轉(zhuǎn)以及監(jiān)管層的培育推動(dòng)下③，2014年，越來越多城商行涉足非銀行金融領(lǐng)域，加入綜合化經(jīng)營(yíng)方陣。

從市場(chǎng)規(guī)模、增長(zhǎng)潛力、盈利能力以及與銀行業(yè)務(wù)之間的協(xié)同效應(yīng)來看，信托、基金、壽險(xiǎn)、融資租賃成為商業(yè)銀行涉及最多的幾大領(lǐng)域。然而，綜合考慮進(jìn)入難度，融資租賃、消費(fèi)金融及基金是準(zhǔn)入門檻相對(duì)較低的三個(gè)金融牌照，適合作為城商行綜合化經(jīng)營(yíng)的切入口，而近兩年的實(shí)踐也表明了這一點(diǎn)。繼2013年北京銀行、南京銀行、寧波銀行及上海銀行獲批建立基金管理公司之后，2014年，金融租賃及消費(fèi)金融再次成為城商行綜合化經(jīng)營(yíng)的突破口。

2014年2月，由北京銀行獨(dú)家發(fā)起設(shè)立的北銀金融租賃公司正式開業(yè)，成為國(guó)內(nèi)首家由城商行發(fā)起設(shè)立的金融租賃公司，由此也拉開了2014年城商行加快綜合化經(jīng)營(yíng)的大幕。2014年6月，由哈爾濱銀行發(fā)起設(shè)立的東北地區(qū)第一家金融租賃公司——哈銀金融租賃有限責(zé)任公司正式開業(yè)；2014年12月，由洛陽銀行作為主發(fā)起人發(fā)起設(shè)立的以農(nóng)機(jī)租賃業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)業(yè)務(wù)和特色業(yè)務(wù)的洛銀金融租賃公司正式成立；除此之外，徽商銀行、寧波銀行先后獲批設(shè)立金融租賃公司，至此，具備銀行背景的金融租賃公司將增至17家，而城商行占據(jù)5個(gè)席位。

除融資租賃這一與銀行業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)較高的非銀行金融領(lǐng)域外，消費(fèi)金融在2014年也成為城商行綜合化經(jīng)營(yíng)的重要突破領(lǐng)域。特別是2013年9月，銀監(jiān)會(huì)進(jìn)一步擴(kuò)大消費(fèi)金融公司試點(diǎn)城市，增加武漢、重慶、青島、南京等10個(gè)城市參與消費(fèi)金融公司試點(diǎn)工作，上述試點(diǎn)城市城商行便開始積極申請(qǐng)籌建消費(fèi)金融公司。2014年12月，湖北銀行主發(fā)起設(shè)立的湖北消費(fèi)金融公司、重慶銀行戰(zhàn)略投資的馬上消費(fèi)金融公司分別獲銀監(jiān)會(huì)批復(fù)籌建，標(biāo)志著繼北京銀行、成都銀行之后，消費(fèi)金融領(lǐng)域再添城商行新軍。與此同時(shí)，徽商銀行與合肥百貨聯(lián)合發(fā)起設(shè)立的消費(fèi)金融公司、杭州銀行與生意寶等公司聯(lián)合發(fā)起設(shè)立的杭銀消費(fèi)金融公司也正在積極籌備當(dāng)中。

表1：2014年以來城商行涉足非銀行金融領(lǐng)域情況表

從基金公司到金融租賃公司，乃至消費(fèi)金融公司，城商行綜合化經(jīng)營(yíng)的意愿在2014年顯著增強(qiáng)。這既是城商行應(yīng)對(duì)金融市場(chǎng)多元化新挑戰(zhàn)的必然要求，也是自身深化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、重塑發(fā)展模式的重要途徑。國(guó)內(nèi)城商行應(yīng)在滿足監(jiān)管要求的前提下，積極穩(wěn)妥推進(jìn)綜合化經(jīng)營(yíng)，力求走出一條符合城商行自身客戶定位和地域特色的綜合化經(jīng)營(yíng)之路。

（四）創(chuàng)新資本工具，拓寬資本補(bǔ)充渠道

在利潤(rùn)增長(zhǎng)明顯放緩、信貸資產(chǎn)擴(kuò)張以及融資渠道有限等多重因素影響下，城商行面臨長(zhǎng)期資本補(bǔ)充的壓力。2012年12月，中國(guó)銀監(jiān)會(huì)發(fā)布《關(guān)于商業(yè)銀行資本工具創(chuàng)新的指導(dǎo)意見》，對(duì)合格資本工具明確做出界定，進(jìn)一步推動(dòng)和規(guī)范商業(yè)銀行開展資本工具創(chuàng)新、拓寬資本補(bǔ)充渠道。包括發(fā)行優(yōu)先股、創(chuàng)新二級(jí)資本工具等在內(nèi)的新型資本工具成為國(guó)內(nèi)城商行拓展有效資本補(bǔ)充渠道的重要方向。

2014年1月24日，錦州銀行正式發(fā)行15億元的二級(jí)資本債，成為國(guó)內(nèi)第一家發(fā)行符合二級(jí)資本工具合格標(biāo)準(zhǔn)的資本債的城商行。在利潤(rùn)增速下滑、內(nèi)源性資本補(bǔ)充愈顯乏力的新情況下，通過二級(jí)資本債券方式補(bǔ)充二級(jí)資本成為當(dāng)下城商行短期內(nèi)獲取資金最為有效的方式之一，不但可解決長(zhǎng)期資金的來源問題，而且將直接作用于下一步的業(yè)務(wù)和資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張，這對(duì)于城商行持續(xù)發(fā)展尤為重要。因此，自錦州銀行成功試水減記型二級(jí)資本工具之后，減記型二級(jí)資本工具的試點(diǎn)進(jìn)一步擴(kuò)圍，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，截至2014年末，共有包括杭州銀行、盛京銀行、江蘇銀行、南京銀行在內(nèi)的16家城商行發(fā)行了二級(jí)資本工具，發(fā)行總額近400億元，其中，僅江蘇銀行一家發(fā)行規(guī)模就達(dá)到120億元。隨著發(fā)行的常規(guī)化，二級(jí)資本債券將逐漸納入絕大多數(shù)城商行的中長(zhǎng)期資本管理方案當(dāng)中。

表2：2014年以來城商行二級(jí)資本債發(fā)行情況

而寧波銀行的資本補(bǔ)充方式則更顯綜合化、立體化。2014年，寧波銀行在10月份完成一筆定向增發(fā)后，為滿足資本監(jiān)管要求、支持業(yè)務(wù)持續(xù)平穩(wěn)發(fā)展，計(jì)劃通過發(fā)行優(yōu)先股以及減記型合格二級(jí)資本債繼續(xù)補(bǔ)充資本。其中，發(fā)行優(yōu)先股0.5億股、募集資金不超過50億元，用于補(bǔ)充一級(jí)資本，發(fā)行不超過70億元減記型合格二級(jí)資本債，用于補(bǔ)充二級(jí)資本。寧波銀行通過上述三種渠道共可補(bǔ)充一級(jí)資本不超過80.76億元、補(bǔ)充二級(jí)資本70億元，能夠有效支持新增網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展及新型業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)。

伴隨資本工具的不斷創(chuàng)新與實(shí)踐，國(guó)內(nèi)城商行資本補(bǔ)充渠道不斷拓展，一方面，可以根據(jù)監(jiān)管規(guī)定和資本市場(chǎng)狀況，合理選擇普通股配股、公開增發(fā)（針對(duì)上市城商行）和非公開增發(fā)等方式融資補(bǔ)充核心一級(jí)資本，或者發(fā)行符合監(jiān)管要求的資本工具補(bǔ)充其他一級(jí)資本；另一方面，通過發(fā)行合格二級(jí)資本債、混合資本債等資本工具補(bǔ)充二級(jí)資本，降低資本補(bǔ)充的融資成本，完善融資結(jié)構(gòu)。

（五）探路直銷銀行，加快布局互聯(lián)網(wǎng)金融

如果說2013年是互聯(lián)網(wǎng)金融元年，2014年可謂是金融互聯(lián)網(wǎng)的新起點(diǎn)。面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)金融的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)壓力，國(guó)內(nèi)城商行積極轉(zhuǎn)變思路、主動(dòng)擁抱互聯(lián)網(wǎng)，金融互聯(lián)網(wǎng)化的步調(diào)大大加速。而建設(shè)直銷銀行成為多家城商行布局互聯(lián)網(wǎng)金融的共同選擇。所謂直銷銀行是指不通過傳統(tǒng)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)和柜臺(tái)，而是通過互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)終端來提供銀行服務(wù)的一種方式。直銷銀行最早出現(xiàn)在20世紀(jì)80年代末的歐美國(guó)家，伴隨利率市場(chǎng)化、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展以及金融產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇而發(fā)展起來，尤其是21世紀(jì)以來，直銷銀行實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展。2013年9月18日，在與境外戰(zhàn)略合作伙伴ING集團(tuán)研發(fā)籌備多年后，北京銀行直銷銀行服務(wù)模式在北京正式開通，標(biāo)志著國(guó)內(nèi)第一家直銷銀行破土萌芽。

由于突破了地域限制以及無網(wǎng)點(diǎn)成本，直銷銀行可以為客戶提供更有競(jìng)爭(zhēng)力的存貸款價(jià)格和更低的手續(xù)費(fèi)率，因此，國(guó)內(nèi)城商行期望抓住互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)時(shí)代的機(jī)遇，通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)提升個(gè)人客戶服務(wù)能力來彌補(bǔ)自身短板。2014年，國(guó)內(nèi)城商行密集布局直銷銀行即是佐證。包括上海銀行、江蘇銀行、南京銀行、寧波銀行、重慶銀行、包商銀行、珠海華潤(rùn)銀行、廣東南粵銀行、蘭州銀行、臺(tái)州銀行、攀枝花商業(yè)銀行在內(nèi)的11家城商行紛紛于2014年上線直銷銀行，積極布局互聯(lián)網(wǎng)金融。與此同時(shí)，各家城商行均重視打造自己的直銷銀行品牌。其中，北京銀行打造“更惠存”（存款）、“更慧賺”（理財(cái)）、“更會(huì)貸”（貸款）、“更匯付”（支付）四大品牌；包商銀行著力打造其獨(dú)立研發(fā)的“小馬bank”互聯(lián)網(wǎng)金融理財(cái)平臺(tái)；上海銀行的“上行快線”直銷銀行在初期引進(jìn)“智惠保寶”四個(gè)系列產(chǎn)品，涵蓋存款、理財(cái)、基金和保險(xiǎn)等諸多金融產(chǎn)品。除上述品牌外，還有廣東南粵銀行的“南粵e+”、南京銀行的“你好銀行”、攀枝花商業(yè)銀行的“芒果銀行”、蘭州銀行的“百合銀行”。

然而，由于監(jiān)管原因，目前國(guó)內(nèi)直銷銀行還無法提供如國(guó)外直銷銀行那般豐富多樣的金融服務(wù)，只能作為商業(yè)銀行的一個(gè)業(yè)務(wù)補(bǔ)充渠道進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，而無法作為獨(dú)立實(shí)體以市場(chǎng)化的利率和手段與傳統(tǒng)商業(yè)銀行進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，因此還不能稱為純粹的直銷銀行。此外，多數(shù)城商行直銷銀行業(yè)務(wù)集中在儲(chǔ)蓄、匯款、理財(cái)、基金以及日常繳費(fèi)等幾個(gè)方面，業(yè)務(wù)及產(chǎn)品趨于同質(zhì)化。因此，未來如何立足自身定位，走差異化直銷銀行發(fā)展之路是城商行直銷銀行業(yè)務(wù)亟須解決的關(guān)鍵問題。

（六）深化改革轉(zhuǎn)型，城商行布局“大零售”

一直以來，零售業(yè)務(wù)是國(guó)內(nèi)城商行發(fā)展的一大短板。截至2013年末，國(guó)內(nèi)城商行儲(chǔ)蓄存款占比僅為29.24%，較銀行業(yè)平均水平低近15個(gè)百分點(diǎn)。然而，相對(duì)國(guó)有銀行及全國(guó)性股份制銀行，城商行在客戶資源、網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量、資金成本以及品牌知名度等方面處于劣勢(shì)，這就決定了城商行要想在零售業(yè)務(wù)方面有所突破，必須破除思維定式的困境，走差異化、特色化零售業(yè)務(wù)發(fā)展道路。2014年，城商行持續(xù)加大對(duì)零售業(yè)務(wù)的資源投入，從組織架構(gòu)改革、網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型、產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌打造等多維度推進(jìn)零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的各項(xiàng)工作落到實(shí)處。

一是組織架構(gòu)改革。國(guó)內(nèi)城商行深入推進(jìn)以零售條線專業(yè)化運(yùn)營(yíng)及營(yíng)銷組織體系優(yōu)化為基礎(chǔ)的管理體制改革，不斷強(qiáng)化總行零售業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理中心、營(yíng)銷服務(wù)中心、產(chǎn)品及制度研發(fā)中心和考核激勵(lì)中心的職能建設(shè)，實(shí)行專業(yè)化的經(jīng)營(yíng)和條線管理。以大連銀行為例，2014年4月，大連銀行打破原有零售部門分割局面，重新按照前、中、后臺(tái)進(jìn)行職能上的整合和流程上的梳理，成立零售銀行總部，設(shè)置了市場(chǎng)與客戶管理部、渠道與服務(wù)管理部、零售風(fēng)險(xiǎn)管理部三個(gè)一級(jí)部門，推進(jìn)“大零售”改革的落地。二是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型。以社區(qū)支行為物理載體的發(fā)展策略成為2014年城商行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的重要著力點(diǎn)。國(guó)內(nèi)城商行積極、穩(wěn)妥推進(jìn)社區(qū)支行建設(shè)，不斷延伸社區(qū)金融服務(wù)觸角，在踐行普惠金融的同時(shí)推動(dòng)零售業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型。以溫州銀行為例，2014年傾力打造的首批20家“溫州版”社區(qū)銀行全部獲得監(jiān)管部門開業(yè)批復(fù)。三是產(chǎn)品創(chuàng)新。產(chǎn)品是業(yè)務(wù)發(fā)展的重要載體，2014年，城商行圍繞客戶需求及市場(chǎng)定位積極推進(jìn)零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)新，更好地滿足新形勢(shì)下客戶零售金融需求。以廣東南粵銀行為例，圍繞有貸款購(gòu)房需求的客戶推出市場(chǎng)首創(chuàng)的“蓄利寶”產(chǎn)品，加強(qiáng)客戶分層經(jīng)營(yíng)、精細(xì)化管理服務(wù)，與此同時(shí)，面向草根級(jí)小微企業(yè)主推無擔(dān)保貸款特色業(yè)務(wù)，通過產(chǎn)品創(chuàng)新逐步在總行所在地建立了一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。四是品牌打造。品牌是業(yè)務(wù)發(fā)展的靈魂，依托品牌優(yōu)勢(shì)做大做強(qiáng)零售業(yè)務(wù)成為城商行零售業(yè)務(wù)發(fā)展的重要策略。2014年，城商行強(qiáng)化對(duì)零售業(yè)務(wù)品牌建設(shè)的重視，通過整合產(chǎn)品線、有效植入企業(yè)文化打造各具特色的零售業(yè)務(wù)品牌。以德陽銀行為例，2014年積極推進(jìn)大零售戰(zhàn)略品牌建設(shè)，圍繞客戶需求、主攻個(gè)人消費(fèi)信用貸款品牌與貴賓管理服務(wù)兩大核心業(yè)務(wù)品牌，并于2015年初成功推出“幸福與遠(yuǎn)見”兩大零售業(yè)務(wù)品牌。

隨著利率市場(chǎng)化加速推進(jìn)以及金融互聯(lián)網(wǎng)化的快速發(fā)展，促進(jìn)零售業(yè)務(wù)深度發(fā)展成為商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型的重要方向。尤其在對(duì)公大客戶議價(jià)能力降低、小微客戶風(fēng)險(xiǎn)加大的背景下，零售業(yè)務(wù)以其低資本消耗、低風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重的特點(diǎn)成為城商行未來新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。城商行發(fā)展零售業(yè)務(wù)要著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展及基礎(chǔ)能力提升，明確零售業(yè)務(wù)作為發(fā)展轉(zhuǎn)型重點(diǎn)及盈利的重要來源，加大投入，整合、優(yōu)化資源配置，為零售業(yè)務(wù)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展夯實(shí)基礎(chǔ)。

三、城商行“第二季”的發(fā)展故事更精彩：反思與展望

2014年，城商行開始大規(guī)模啟動(dòng)發(fā)展模式再造、深化改革轉(zhuǎn)型，無論是組織架構(gòu)優(yōu)化、精細(xì)化管理、資本補(bǔ)充機(jī)制創(chuàng)新，還是涉足非銀行金融、布局直銷銀行、推進(jìn)大零售轉(zhuǎn)型，城商行都在為“第二季”的精彩蓄勢(shì)。未來，城商行發(fā)展需要新的理念，需要進(jìn)一步培育與“第二季”特征相適應(yīng)的新動(dòng)力。適應(yīng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)及金融市場(chǎng)變革，以制度創(chuàng)新激發(fā)業(yè)務(wù)及經(jīng)營(yíng)活力，城商行應(yīng)著力處理好以下三個(gè)關(guān)系：

一是要速度還是要質(zhì)效。伴隨經(jīng)濟(jì)金融新常態(tài)，城商行依靠規(guī)模增長(zhǎng)一味做大資產(chǎn)的時(shí)代已經(jīng)一去不返，從規(guī)模速度粗放型增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向質(zhì)量效益集約型增長(zhǎng)是新常態(tài)的政策導(dǎo)向和發(fā)展要求。因此，城商行的業(yè)務(wù)擴(kuò)張和盈利模式要遵從經(jīng)濟(jì)發(fā)展的總體規(guī)律和運(yùn)行基調(diào)，不應(yīng)集中于短期當(dāng)期收益；理性設(shè)定發(fā)展預(yù)期，進(jìn)一步細(xì)分市場(chǎng)、細(xì)化客戶定位，為不同客戶提供差異化金融解決方案，在結(jié)構(gòu)調(diào)整中基于差別化競(jìng)爭(zhēng)力形成特色溢價(jià)。

二是要政策還是要制度。過去城商行依靠宏觀經(jīng)濟(jì)及監(jiān)管政策紅利獲得較長(zhǎng)一段時(shí)間的高速增長(zhǎng)，在激烈的銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)一席之地。未來，伴隨金融市場(chǎng)化改革的加劇，利率市場(chǎng)化、存款保險(xiǎn)制度、金融跨業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、互聯(lián)網(wǎng)金融等多重因素疊加，城商行將面臨更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。以體制機(jī)制創(chuàng)新激發(fā)制度紅利，才是城商行可持續(xù)發(fā)展的根本保障。為此，城商行需要轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念，在管理、人才、系統(tǒng)等方面提前做好準(zhǔn)備，因勢(shì)轉(zhuǎn)型、以金融模式創(chuàng)新增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，迎接金融新常態(tài)。

三是跟潮流還是造趨勢(shì)。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)展依托存貸款獲取存貸利差收益，并通過提供支付結(jié)算、銀行卡、電子銀行服務(wù)獲取手續(xù)費(fèi)及傭金收入。然而，隨著客戶行為互聯(lián)網(wǎng)化、行業(yè)跨界合作化、商業(yè)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)化以及盈利機(jī)會(huì)數(shù)據(jù)化的發(fā)展（閻慶民，2014），城商行傳統(tǒng)盈利模式面臨挑戰(zhàn)。在此背景下，城商行需要科學(xué)把握發(fā)展機(jī)遇，在不斷變化發(fā)展的金融環(huán)境中進(jìn)行提前布局與應(yīng)對(duì)。一方面，繼續(xù)立足實(shí)體經(jīng)濟(jì)，緊跟產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整步伐，為新興產(chǎn)業(yè)、服務(wù)業(yè)及小微企業(yè)提供更加多元化、個(gè)性化、符合市場(chǎng)需求的金融產(chǎn)品。尤其是要主動(dòng)適應(yīng)混業(yè)經(jīng)營(yíng)、資產(chǎn)證券化趨勢(shì)，綜合運(yùn)用金融市場(chǎng)和同業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作平臺(tái)，開發(fā)跨市場(chǎng)的金融產(chǎn)品，滿足不同行業(yè)、不同企業(yè)差異化的金融服務(wù)需求。另一方面，要善用互聯(lián)網(wǎng)思維做金融，城商行要抓住互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展的重要機(jī)遇，進(jìn)一步拓展、優(yōu)化電子商務(wù)相關(guān)業(yè)務(wù)，包括建立網(wǎng)上商城、將傳統(tǒng)的銀行業(yè)務(wù)互聯(lián)網(wǎng)化，并加強(qiáng)與第三方支付公司的合作及整合，為客戶提供集支付、融資、現(xiàn)金管理等為一體的整體金融解決方案。

注：

①以支付寶等為代表。比如阿里巴巴已開始涉及擔(dān)保、保理、信用貸款傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域，這不僅分流了銀行客戶資源，也在加劇吞食銀行的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

②據(jù)統(tǒng)計(jì)，截至2014年末，我國(guó)共有21家商業(yè)銀行投資設(shè)立了14家基金管理公司、17家金融租賃公司、4家信托公司、7家保險(xiǎn)公司、6家投資銀行和4家消費(fèi)金融公司，而其中五大行及全國(guó)性股份制商業(yè)銀行占據(jù)了多數(shù)席位。

③《金融業(yè)發(fā)展和改革“十二五”規(guī)劃》對(duì)金融機(jī)構(gòu)綜合化經(jīng)營(yíng)采取了一手抓落實(shí)、一手防風(fēng)險(xiǎn)的策略，而隨著北京、上海、寧波、南京4家城商行獲批基金管理公司，監(jiān)管層對(duì)具備一定條件的城商行綜合化經(jīng)營(yíng)采取了更為積極態(tài)度。

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