淺談基于崗位勝任能力的適崗培訓

摘要：文章首先分析了新形勢下企業教育培訓工作面臨的困境，引出了建立基于崗位勝任能力的適崗培訓這一課題；接著闡述了企業在培訓需求、培訓內容、培訓方式及培訓效果評估四個方面存在的問題；最后提出適崗培訓的設想，通過建立崗位勝任能力模型、開展崗位勝任能力評價、建立培訓課程體系等方面實現適崗培訓目標。

關鍵詞：崗位勝任能力；適崗培訓；企業教育培訓；個性化培訓；培訓教程體系 文獻標識碼：A

中圖分類號：F272 文章編號：1009-2374（2015）31-0163-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2015.31.084

1 案例解讀

談及培訓，我們經常聽到員工對培訓理解的常見關鍵詞：“被逼”“與工作不相干”“學與用不結合”“負擔”……

然而，在企業高速發展中，教育培訓工作面臨了新形勢、新挑戰，培訓管理者面臨著兩難的境地：一方面隨著企業發展，各層級員工的關鍵崗位能力亟待提升，通過培訓支持組織發展的要求勢在必行；另一方面，企業投入了大量的人力、物力、時間等成本在各層級員工培訓上，可是培訓收效甚微，員工負擔重。

企業培訓的無計劃、低效益等問題，不僅會挫傷企業培訓管理者和員工的積極性，還會讓培訓淪為形式主義。因此，作者認為企業建立“基于勝任能力的適崗培訓”能夠很好地化解此矛盾。

基于崗位勝任能力的適崗培訓，能夠將崗位勝任能力要求貫通教育培訓工作的全過程，通過“干什么，會什么；缺什么，補什么；學什么，用什么”的思路，推動教育培訓工作向關注組織能力轉變、向員工行為轉變，實現人力資源價值最大化。

2 企業培訓的現狀分析

2.1 培訓需求的針對性、有效性不足

企業的培訓需求分析仍存在“拍腦袋”“走過場”的形式主義現象，培訓管理者對培訓解決學員什么問題，培訓給幫助學員達到的知識目標、行為改善目標等缺乏一個統一明晰的認識，使得培訓設計與實際需求產生較多的偏差。業務部門始終認為培訓的針對性不足，有效性不夠，對工作幫助不大，因此對于培訓開展報以冷漠和遲疑。

因此，從根源發現培訓需求，讓培訓真正解決員工的“痛點、癢點和興奮點”，需強化關鍵崗位能力需求，以能力定需求，真正解決員工實際工作問題，推動人崗匹配，實現“干什么，會什么”的培訓目的。

2.2 培訓內容的系統化、模塊化不強

企業培訓單純地追求“名師”“熱門課程”，而忽略了培訓內容與員工培訓需求的對接，忽略了培訓的系統性及延續性，最后造成員工對培訓的誤區：“課程很好，但回去用不了。”

因此，企業需充分結合在職員工特點和業務需求，強化關鍵崗位能力需求，以解決問題為核心導向，形成系統化、模塊化的員工培訓課程體系。系統全面地提升員工勝任能力，實現“缺什么，補什么”的培訓目的。

2.3 培訓方式單一、成舊

企業培訓沒有充分利用員工的創新特點，仍較多停留在傳統的課堂學習、知識講授中，使得培訓與工作脫離，缺乏知識轉變為行動的機制。容易造成員工對培訓的誤區：“培訓很悶，很沒趣。”

因此，培訓需結合員工創新、容易接受新事物的特點，在培訓教學方式上，植入情景體驗式教學、個性化學習、移動學習等教學手段和工具，達到培訓與工作的無縫對接，促進培訓知識在實際工作中的運用，讓員工樂于培訓。

2.4 培訓效果缺乏衡量及評估

企業培訓評估仍存在“一紙定成效”（紙：培訓評估表/測試題）的現象，培訓的最初目的是考核學生的學習成效，可結果卻變成了考核老師和培訓組織者。“本末倒置”的考核方法使得員工培訓效果缺乏衡量和評估，容易造成員工對培訓的誤區：“考核的我都會，可是用起來還是不會。”這對落實員工培養要求、全面提升員工能力素質帶來不利影響，使員工培訓難以有效發揮其人才隊伍建設的作用。

因此，需建立培訓后關鍵崗位能力的再評估、培訓成果的行動轉化機制，以此量化和可視化的方式反饋培訓效果，實現培訓效果的可衡量和可管理，實現“學什么，用什么”的培訓目的。

本文將重點介紹“基于勝任能力的適崗培訓”的方法，以幫助企業更加清晰有效地開展培訓，為員工培養規劃夯實基礎。

3 適崗培訓的工作設想

3.1 培訓前，明確“干什么，會什么”

3.1.1 以工作職責為基礎，建立員工的崗位勝任能力模型。崗位勝任能力是指在組織中有效地承擔某一崗位角色所應具備的勝任能力要素，它能夠區分員工不同的績效水平。本文章推薦的崗位勝任能力建設以勝任能力的“冰山模型”為模型，以崗位說明書、關鍵績效領域分析為基礎，明確員工完成崗位工作時所需要的“知識、技能和潛能”。

圖1 圖2

3.1.2 以“崗位勝任能力評價”為抓手，滿足組織及員工個性化培訓需求。企業建立以崗位勝任能力評價為驅動的培訓需求機制具有以下意義：在整體上，以能力評價的結果來衡量教育培訓工作的成敗，體現教育培訓工作的價值；在個體上，以能力評價的結果來明確員工培訓需求，激發員工學習的動力，并運用于人員發展與人員激勵。

圖3

開展員工能力評價，針對員工能力測評中所涉及的知識、技能和潛能三個方面給予其能力的評價和建議。履職能力評價與培訓捆綁，聚焦員工能力短板，能夠有效實現“工學結合”，約束及鼓勵員工實現能力提升。

3.2 培訓中，明確“缺什么，補什么”

3.2.1 以“崗位勝任能力”為依據，建立培訓課程體系，明確員工學習意圖。建立以崗位勝任能力為基礎、以知識和技能為核心的崗位培訓規范，針對“能力短板”、“績效差距”，重點提升能力弱項，確定菜單式崗位培訓課程及內容，以形成具有前瞻性、系統性和實用性的課程體系，明確員工的學習意圖。

3.2.2 設計多樣化的培訓教學形式，注重能力固化及技能運用。培訓教學以實踐“人才發展721模式”為主線。70%采用“實踐體驗”的方式（含崗位實踐、案例學習法、行動學習法、參觀調研等），20%采用“交流分享”的方式，10%采用“知識傳授”的方式。在培訓形式上，可設計輪崗、導師制、移動學習、混合式培訓等豐富多樣的形式，積極推進個性化、菜單式的培訓，推動員工主動進行學習，緩解工學矛盾，提升培訓效益。

3.3 培訓后，明確“學什么，用什么”

3.3.1 能力再評價，確保培訓效果的可視化管理。培訓后的能力再評價，能夠直接體現教育培訓工作的成果與改善，直接促使員工產生自主學習的內在動力，明確學習成效和再學習方向；通過能力再評價，業務部門將得以在崗位培訓規范建設、需求調查、培訓資源建設和能力評價等方面全程參與和主導，推動教育培訓進入良性循環。

3.3.2 推動培訓成果的實踐應用，確保知識向行動轉變。通過將培訓成果（行動計劃、改善成果等）內化成員工的工作改善技巧及關注點，實現知識遷移，轉變工作行為，彌合員工在培訓內容與工作實踐中的斷層，有效聚焦關鍵崗位能力提升，提高績效。

4 結語

基于崗位勝任能力的適崗培訓，以提高崗位勝任能力為重點，切實加強員工隊伍建設，能夠實現員工、業務部門與培訓管理部門的無縫銜接，能幫助員工實現培訓與工作的對接，促進培訓知識在實際工作中的運用，是企業培訓的一次革命性創新。

作者簡介：曾振興（1982-），男，福建莆田人，廣東電網有限責任公司江門供電局人資部培訓專責，研究方向：人力資源管理、員工培訓與評價。

（責任編輯：蔣建華）endprint