被挑戰與被更迭

跨境電商、配送服務、淘品牌未來，成為我們眼中能夠看到的“雙11”主題，這些跟隨電商平臺同步大發展的勢力，正因其戰略格局和資源配置而遇到或大或小的壓力。“暴飲暴食”式購買，透支了物流短期運營資源；跨境電商迅速崛起，沖擊著既有的“電商+制造”格局；淘品牌則在成熟的消費行為中，日漸退卻。購物狂歡過后，誰應該更冷靜？

第一部分

問題篇

最后一公里依然很“痛”

文/陳歆磊

雙11訂單簽收接近尾聲，仍有買家抱怨“東西都還在路上，每天查詢物流進度顯示‘龜速”。網曝“史上最慢快遞”更是引發了網友大量吐槽。購物大節7年過后，物流配送，仍然是狂歡后的“痛”。

購物節狂歡落幕，堆積成山的快遞包裹陸續踏上征程。正如同BAT對互聯網入口的競爭一樣，“最后一公里”之爭是電商和快遞物流公司對與消費者直接互動窗口的爭奪。顧名思義，“最后一公里”（Last Mile）可以直觀地理解為商品從倉儲中心派送到消費者手中的最后一環，也可以引申為商品交付活動中最后且最關鍵的部分。

得益于電子商務的迅猛發展，中國快遞業也得以快速增長。根據國家郵政局發布的數據，2010年以來國內快遞業收入已近4年同比平均增幅超過50%，2014年業務量達140億件，收入超過2000億元，同比分別增長52%和42%。預期2015年業務量將達到200億件，收入超過2650億元。

但是，規模的高速增長并沒能掩蓋快遞業內存在的弊病，快遞延誤、丟失、損毀等問題一直是制約行業提高消費者體驗的痛點。

事實上，由于快遞行業的特征、市場現狀、政策法規等原因，“最后一公里”在整個物流環節中的距離雖然最短，但卻消耗了總成本的30%左右。以北京蔬菜價格為例，有數據顯示，從京郊新發地蔬菜批發市場到社區零售點，這“最后一公里”的成本約為從蔬菜基地山東壽光到北京的新發地物流成本的4倍。

無論從消費者體驗還是從成本角度考慮，面臨競爭壓力的電商和快遞物流企業都有巨大的動機來推動“最后一公里”變革，挖掘其中被忽視的潛在價值。由此，在體驗至上的互聯網經濟中，傳統物流與跨線上線下的O2O業務緊密融合的同時，“最后一公里”也正在從單純的快遞物流概念轉變為新商業話題。從豐巢和速遞易的智能自提柜，到貓屋和城市一百的第三方末端平臺，再到京東到家的眾包服務等，跑步前進的各型解決方案在揭示“最后一公里”蘊含巨大商機的同時，也對傳統電商和快遞物流企業提出了新的挑戰。

多點形成的“困境”

造成“最后一公里”困境的主要原因，除受限于如快遞員與消費者時間的錯位等行業客觀條件外，還涉及市場體系、政策法規及人工成本等多方面的因素。

首先，從物流市場來說，第三方物流占比較低，不到25%，而在歐美和日本這一比例甚至超過70%。各類物流資源缺乏統一的優化和調度，快遞物流公司投入嚴重重復，拉高成本的同時制約了效率提升。再加上末端網點的重復建設使本就高漲的倉儲費用雪上加霜。以北京為例，這個城市各級快遞網點大約6000余個，快遞員日均派件量不足40件，單件快遞的運輸油耗超過0.3元。整體計算，造成的成本浪費可能高達50%。而另一方面，雖然網點數量眾多，快遞公司依然面臨缺乏毗鄰消費者的近場支持，二次、三次投遞率較高，造成大量的人力和資源浪費。

其次，從政策角度看，城市貨車限行也是造成“最后一公里”成本居高不下的重要原因。在北京，貨車進入四環需要貨運通行證，而上海也通過發放貨車通行證來限制貨車數量和通行時間。

最后，城市生活成本居高不下，國內人工費用的持續攀升和油價上漲也造成嚴重依賴人力派送的快遞行業成本持續走高。

重資源投入，能否解決“最后一公里”難題

傳統解決“最后一公里”的方案，無一例外都傾向重資源投入的模式，如加大網點布置、增加配送人員等，以成本換市場盡快提升末端配送能力，擴大市場占有率以期取得市場規模效應。成本換市場的策略在行業發展初期對電商和快遞物流公司的發展起到了不可替代的催化效果。但在競爭已進入白熱化的快遞業，特別是在共享經濟和零工經濟持續發酵、新商業模式不斷涌現的大環境下，快遞業對具有降低配送成本和提升配送效率的新“最后一公里”投遞方式創新也越來越迫切。

1.自提柜

自提柜能最大化地滿足消費者時間自由度，同時提高快遞員的配送效率。豐巢、速遞易和京東為代表的自提柜，通過將物流環節最后一步從快遞公司派件轉化為消費者取件，極大降低了快遞公司的派件成本和復雜度。自提模式的關鍵在于快遞企業將自身原有的成本轉嫁給消費者（如時間成本等）。在此模式下，企業必須對消費者進行合理的補償（價格優惠、補貼等）才能夠保持與消費者利益博弈的均衡與穩定。

與僅承接自家快件的京東自提柜（及自提車）不同，豐巢和速遞易面向所有快遞公司和電商物流提供收寄業務。而相比固定位置布置的豐巢和速遞易，京東自提車則可以根據流量和包裹派送信息優化自提地點，在特定時間布置在城市生活圈核心和交通樞紐（如地鐵站、公交車站）。但是，我們的觀察顯示，2012年開啟的京東自提柜項目，經歷2013年的全面鋪開投放后，在2014年卻突然少有問津。

從技術角度看，自提柜并不存在困難，早在2011年，Amazon就已經在7-11便利店和藥店中推廣Locker包裹自取系統。從成本角度考慮，國內快遞柜每套的投入成本3萬～5萬元不等。在大范圍布局情況下，如何設計盈利模式以保證成本的回收，是“自提柜模式”能夠持續運作的首要前提。而現有自提柜的盈利大多來自于吸納消費者寄件的收費，對超期快遞件收取的存儲費、電商與快遞公司派件補貼和快遞柜廣告業務費等幾個方面。

國家郵政局發布數據，2014年新投入使用的智能自提柜超過1.5萬個，自提柜派件量占總業務量的1%。然而，被寄予厚望的自提柜能否支撐起所設想的盈利模式，從京東自提車黯然離場的例子可以看到，目前尚處于市場的試水和驗證階段。

從市場現狀來看，自提柜可以劃分為兩類：一類由京東、順豐等電商平臺和快遞公司建立，另一類則是由速遞易等第三方企業提供，由此也引出了新“最后一公里”解決方案中的第三方末端平臺模式。

2.第三方末端平臺

從產業分工的角度，專業的第三方物流公司與生產銷售平臺的分工極大降低了物流成本、提升了運輸效率。快遞物流派送末端環節的再分工細化，也被視為走出“最后一公里”困境的重要方法。簡單來說，第三方末端平臺是在對物流末端派送再細分的基礎上，借助互聯網優化閑散社會資源，實現低成本交付。

深圳的貓屋則是為電商和快遞公司發展并維護自提點，自身并無快遞業務。貓屋在最貼近消費者的社區周邊整合閑散資源，打破傳統各自為政的社區物流網點布局，完成快遞的自提。而城市一百則在校園和居民社區建立自提點，極大地降低了配送成本，提高了配送效率。

貓屋和城市一百等第三方末端平臺是對配送分工的再細化，將原本重復無序散亂于各個快遞公司的配送活動按空間分布重新整合優化，在快遞公司與消費者之間加入了新的增值環節。第三方末端平臺大多依賴代收包裹從電商和快遞公司獲得補貼（1～2元/件不等），而消費者無須付費。

3.自提+O2O

無論是快遞公司和電商自建，還是由第三方末端平臺建設，自提柜運營的核心在于實現供給與需求的平衡。自提柜面臨的成本壓力一方面依賴于電商和快遞公司的補貼，另一方面則在于持續開發新的盈利模式。因而具有輕資產特點的“自提+O2O”模式逐漸興起。與單純自提柜不同，“自提+O2O”模式將自提點布置在社區周邊的與消費者生活息息相關的門店內，借助自提點吸引消費者，實現對門店的引流。

上文提到的貓屋就將自提點設立在社區內水果、理發、美甲等商鋪中，而城市一百則在社區內網點開發生鮮、水果、蔬菜配送，手機充值、票務代理等服務。菜鳥物流旗下“菜鳥驛站”自提點由天貓簽約的便利店、社區商鋪、物業公司等消費者近端的店鋪組成。在“自提+O2O”中，店鋪依然能根據包裹數量獲得補貼，同時享有自提點引流所帶來的店鋪業務增長。順豐“嘿客”模式則是快遞公司布局O2O的典型，除收發快遞，還提供干洗，充值，票務等服務。

與單純自提不同，“自提+O2O”將快遞公司的成本轉化為自提點的引流開發，通過快遞公司和電商平臺補貼、線下引流增值等方式增加產業鏈中最后一段的造血能力。然而“自提+O2O”模式是否能夠承載模式中所期望的引流效果，依然需要持續觀察。以順豐“嘿客”為例，消費者能否適應虛擬貨物展示、線上瀏覽和掃碼支付的消費模式，才是“嘿客”成敗的關鍵。

4.眾包

借助社會閑置資源，成為越來越多快遞公司的選擇。Amazon近期在西雅圖試水Flex眾包快遞，希望借助零工經濟（Gig Economy）的商業模式邁出“最后一公里”困境。符合“年齡21歲以上、有車和智能手機、每天2～8小時空余”等條件的人都能加入Flex提供快遞服務。國內，人人快遞在2013年就開始試水眾包快遞，目前平臺累積的自由快遞人超過百萬。“愛鮮蜂”和“家家送”也充分利用社區周邊的小商鋪店主作為配送力量，最快能夠在30分鐘內完成配送。阿里與京東也分別有菜鳥物流和京東到家試水眾包快送服務。

以京東眾包為例，類似于Flex的招募條件，京東到家吸納社會閑置的人員（小商鋪主、自由職業者、閑散人員等）加入快遞團隊，成員在搶單配送后可獲每單6元的獎勵。與京東搶單模式不同，“鄰趣”采取類似Uber+的中心調度模式，由系統自動匹配最具效率（根據人員位置、配送時間、消費者評價等計算）的人員完成派送。

現有模式的行與不行

電商平臺、快遞物流公司和第三方末端平臺都在嘗試通過新的商業模式和技術手段邁出“最后一公里”困境，將原本配送末端環節通過新經濟模式的引入，在降低成本，提高消費者滿意的基礎上逐步開發為新的價值增長點。

但無論自提柜還是“自提+O2O”等模式均存在一定的不足。首先，盈利多依賴電商和快遞公司補貼，多缺乏明確的盈利模式或盈利效果缺少市場檢驗，尚處于“燒錢”階段，缺乏“造血”能力。其次，模式對消費者的黏性未知。模式的創新能否吸引消費者改變“在家接快遞”的傳統觀點，這一切都還未經過市場檢驗。

從全產業的角度來說，一個高效的物流體系應該做到在終端的整合，而不是各自為戰。這就意味著傳統快遞物流企業應該放棄最后一公里，而將其分包給專業的第三方末端平臺，從效率角度這是最佳的。然而快遞物流公司也可能面臨以下難題：

首先，當消費者習慣第三方末端平臺和社區門店的收發模式后，公司是否還能夠對消費者產生足夠的影響力？快遞物流公司如何保持與消費者的持續互動？要如何監督第三方末端平臺和社區門店等合作伙伴的服務水平，以保證自身品牌和消費者體驗水平？

其次，體驗為王的互聯網經濟中，如果終端消費者的體驗是快遞物流公司差異化的重要組成部分，那么放棄最后一公里等于放棄了差異化，企業將如何應對？

最后，再分工必然引起新的利益博弈，新引入的末端平臺和作為自提網點的社區門店將逐漸成為連接快遞物流公司和消費者的橋梁。在消費者行為改變的前提下，末端平臺與門店議價能力將逐步提升，這是否會擠壓快遞物流公司利潤？甚至在議價能力足夠時，快遞物流公司是否會付出高于原先“最后一公里”方案的成本？

值得關注的是成立于2014年4月的“風先生”起步于餐飲即時配送，剛剛完成A輪1300萬美金的融資，業務將從“短距即時配送”邁入“同城極速物流”。第三方平臺在極短的時間內實現了從“最后一公里”末端配送到同城物流的轉型。對快遞物流公司而言，這樣的轉型無疑敲響了警鐘。

在與第三方末端平臺合作中，如何實現“最后一公里”效率提升的同時避免培養新競爭對手，是快遞物流公司面臨的新挑戰。因此，可能的一種解決思路是由傳統快遞物流公司入股第三方末端平臺，不僅能夠加強上下游間的聯系，保證末端物流的交付質量，還能一定程度上解決再分工帶來的利益博弈問題。

自提柜、第三方末端平臺、“自提+O2O”和眾包等模式的出現，都意味著電商與快遞公司面臨的不再是單純物流問題，而是嶄新的跨界商業模式創新和應用。互聯網技術進步和O2O線上線下整合給“最后一公里”的解決提供豐富可能性的同時，也對電商和傳統快遞物流公司運營模式提出了嚴峻的挑戰。

（作者為長江商學院營銷學教授，品牌研究中心主任）

第2部分

勢力篇

跨境電商瘋狂來襲

文/楊露茜

關注參與購物狂歡的跨境電商，是因為他們帶來了美國、歐洲、日本、韓國等25個國家和地區的5000多個海外品牌，這些品牌開始激烈爭奪中國市場的消費者，中國傳統制造業品牌的整體價值鏈，面臨巨大危機。

2015年雙十一跨境電商，有來自美國、歐洲、日本、韓國等25個國家和地區的5000多個海外品牌，覆蓋200多個國家和地區的消費者、4萬商家、3萬多品牌、600萬種貨品……這樣一組數據吸引來的不只是電商平臺，還有傳統零售商、海內外電商巨頭、創業公司、物流服務商，以及供應鏈分銷商。

跨境電商的快速發展，不只關系到各家交易平臺的未來，更事關中國傳統制造業品牌的整體價值鏈。

政策紅利、用戶需求、資本驅動，各路玩家棋逢對手，既競爭又共生。跨境電商將如何演變？

跨境電商模式

我們來剖析各類跨境進口電商模式的優劣：

1.M2C模式：平臺招商。這一類的典型玩家如天貓國際，開放平臺入駐國際品牌。

優勢是用戶信任度高，商家需有海外零售資質和授權，商品海外直郵，并且提供本地退換貨服務；痛點在于大多為TP代運營，價位高，品牌端管控力弱，正在不斷改進完善模式中。

2.B2C模式：保稅自營+直采。這一類的典型玩家如京東、聚美、蜜芽。

優勢在于平臺直接參與貨源組織、物流倉儲買賣流程，銷售流轉高，時效性好，通常B2C玩家還會附以“直郵+閃購特賣”等模式補充SKU豐富度和緩解供應鏈壓力。

痛點在于品類受限。目前此模式還是以爆品標品為主，有些地區商檢海關是獨立的，能進入的商品根據各地政策不同都有限制，同時還有資金壓力：不論是搞定上游供應鏈，還是要提高物流清關時效，在保稅區自建倉儲，又或者做營銷打價格戰補貼用戶提高轉化復購，都需要錢。爆品標品毛利空間較低，卻要保持穩健發展，資本注入意義重大。

這一類別中，我們要特別說明一下母嬰垂直品類，前線玩家有蜜芽等。母嬰品類的優勢是，最容易贏得跨境增量市場的切口，剛需、高頻、大流量，是大多家庭單位接觸海淘商品的起點。母嬰電商大多希望能在單品上縮短供應鏈，打造品牌，獲得信任流量，未來逐步拓展至其他高毛利或現貨品類，淡化進口商品概念。

痛點在于，母嬰品類有其特殊性，國內用戶目前只認幾款爆款品牌，且媽媽們還都懂看產地，非原產地不買。幾款爆品的品牌商如花王等，國內無法與其直接簽約供貨。母嬰電商都是在用復合供應鏈保證貨源供應，如國外經銷商批發商，國外商超電商掃貨、買手、國內進口商等。這樣一來，上游供應鏈不穩定，價格基本透明，且無毛利，部分玩家甚至自斷手臂大促戰斗。目前基本所有實力派電商大佬都以母嬰品類作為吸引轉化流量的必備品類，而創業公司則逐漸降低母嬰比例或另辟蹊徑，開始不同方向的差異化競爭。

3.C2C模式：海外買手制。典型玩家如淘寶全球購、淘世界、洋碼頭掃貨神器、海蜜、街蜜，海外買手（個人代購）入駐平臺開店，從品類來講以長尾非標品為主。

全球購目前已經和一淘合并，雖然看來是跨境進口C2C中最大的一家，但全球購也有很多固有問題，比如商品真假難辨，區分原有商家和海外買手會造成很多矛盾等等，在獲取消費者信任方面還有很長的路要走。

優勢：C2C形態是目前筆者比較看好的模式，構建的是供應鏈和選品的寬度。電商發展至今，無論進口出口線上線下，其本質還是商業零售和消費者認知。從工業經濟到信息經濟，商業零售的幾點變化是：消費者主導化、生產商多元化、中間商信息化，而商品核心競爭力變成了個性需求和情感滿足。

在移動互聯網時代，人群的垂直細分，讓同類人群在商品的選擇和消費能力上有很大的相似度，人與人之間相互的影響力和連接都被放大了，流量不斷碎片化是因為80后、90后這一代人的價值觀和生活消費方式決定的，千人千面個性化是這一代人的基本消費需求邏輯，因此移動電商應場景化。

其次，面對商品豐富度如此之高的現狀，提高資源分配效率，更快地選到我們想要的商品，節約選擇成本也尤為重要。C2C達人經濟模式，可以在精神社交層面促進用戶沉淀，滿足正在向細致化、多樣化、個性化發展的需求，這一代人更注重精神消費。作為一個平臺，每一個買手都是一個KOL，有自己的特質和偏好，優秀買手可以通過自己的強時尚感強影響力打造一些品牌，獲得價值觀層面的認同和分享，同時也建立個人信任機制。

對比起來，B2C的思路強調標準化的商品和服務，從綜合到垂直品類，在PC時代匯聚大規模流量。而移動電商，與傳統PC電商不同，有消費場景化、社交屬性強的特征，對于豐富的海淘非標商品，C2C的平臺效應可以滿足碎片化的用戶個性需求，形成規模。

當然，C2C的模式還是有它固有的痛點：傳統廣告和返點盈利的模式，服務體驗的掌控度差，個人代購也存在法律政策風險，買手制平臺的轉化普遍只有不到2%。早期如何獲得流量，提高轉化，形成海淘時尚品牌效應，平衡用戶與買手的規模增長，都是難點。

4.BBC保稅區模式：跨境供應鏈服務商，通過保稅進行郵出模式，與跨境電商平臺合作為其供貨，平臺提供用戶訂單后由這些服務商直接發貨給用戶。

這些服務商還會提供一些供應鏈融資的服務。優勢在于便捷且無庫存壓力，痛點在于，BBC借跨境電商名義行一般貿易之實，長遠價值堪憂。

5. 海外電商直郵。典型玩家是亞馬遜。

優勢在于，有全球優質供應鏈物流體系和豐富的SKU；痛點是，跨境電商最終還是要比拼境內轉化銷售能力，對本土用戶消費需求的把握就尤為重要，亞馬遜是否真的能做好本土下沉，還有待考量。

6.返利導購/代運營模式。

一種是技術型，目前典型的玩家有么么嗖、Hai360、海貓季。這些是技術導向型平臺，通過自行開發系統自動抓取海外主要電商網站的SKU，全自動翻譯、語義解析等技術處理，提供海量中文SKU幫助用戶下單，這也是最早做跨境電商平臺的模式。還有一種是中文官網代運營，直接與海外電商簽約合作，代運營其中文官網。

這兩種方式有著早期優勢，易切入，成本低，解決信息流處理問題，SKU豐富，方便搜索；而痛點則在于缺乏中長期核心競爭力，難以面對庫存價格實時更新的高技術要求，蜜淘等早期以此為起點的公司已紛紛轉型。

7.內容分享/社區資訊：典型玩家如小紅書，內容引導消費，自然轉化。

優勢在于天然海外品牌培育基地，流量帶到福利社轉化為交易，但長遠還是需要有強大的供應鏈能力。

跨境電商“玩家群像”

1. 品牌商。

對于海外一線（爆品）品牌商而言，除了要維護自己原有線上線下零售體系穩定和品牌形象，部分品牌商也在自主積極探索以何種方式在中國這個大增量市場中分得一杯羹。一些特殊品牌如花王，不愿意電商渠道破壞其品牌信譽和供應鏈。而對于二、三線中小品牌商、電商、大型商超，它們的合作動機更強，更積極主動地把自己的品牌帶入中國市場，再加上在中國并沒有原有合資公司和零售體系影響，合作方式可以更加直接靈活。

2. 物流供應鏈服務商。

趁“市”而上，服務前端。這一類玩家擁有多年的跨境貿易、物流、分銷、供應鏈服務的經驗，趁著行業整體向好的趨勢，大家既有危機感又積極擁抱紅利，為提高行業整體服務體驗努力往前跑。部分大佬如順豐、韻達，也開始利用物流優勢積極探索前端市場。

3. 國內電商巨頭。

維系原有江湖地位，爭取更大市場。2014年開始，電商巨頭們紛紛以不同形式涉足跨境，一邊坐擁大流量，一邊積極發展跨境業務維護自身地位穩定。天貓國際、京東海外購、蘑菇街、聚美急速免稅店、唯品會、1號店、網易考拉等等，你能想得到的大佬都已經開始發揮固有優勢積極部署。

流量、資金、供應鏈、海外BD能力，是跨境電商早期發展的必備要素，大平臺自身也面對重重困難：原有團隊對海外產業鏈認知度整合力并不高，負責跨境業務線的團隊并不見得有創業公司強，即便有流量，轉化也不理想。而供應鏈問題是所有跨境電商的共有困境。從2014年交易數據來看，各家并不如意，再加上與原有業務沖突頻發，各方利益需要不斷平衡。

4. 創業公司。

在混戰中求生。巨頭們的加入進一步推進了價格戰的提早到來，很多初創企業還在摸索模式，拓展海外市場，構建供應鏈，等待資金，就被拉上“戰場”，死傷慘烈避免不了。能活下來的，或者選擇了比較明智的方向，或者已經組好了裝備。

5. 傳統零售商。

轉型已成必然。面對持續上漲的電商規模，傳統零售業績卻有下降趨勢。2014年中國電子商務市場交易規模達13.4萬億元，同比增長31.4%，其中，網絡零售市場交易規模達2.82萬億元，同比增長49.7%。傳統零售商，看到跨境這個大市場，正在轉型O2O，積累線上數據。雖然在技術、流量和人才方面都不占優勢，但其加入還是加劇了跨境領域的競爭態勢。

6. 中小微商。

毛利低，傍大腿。中小微商包括買手、朋友圈代購和一些中小貿易商家。隨著各路實力大平臺的加入，大部分主做日韓標品尤其是韓國產品的中小微商，毛利空間會越來越薄，他們紛紛依靠各類平臺的策略紅利入駐合作，期待共同培育市場。

7. 消費者。

認知提升，帶動市場壯大。從消費者層面來看，海淘人群構成一部分是80后、90后的媽媽大軍，以母嬰領域作為起點培養了自己海購的消費習慣，另一部分是海歸和有海外旅行購物經驗的人，除了有自用需求外，還輻射到周邊的親友逐步接受國外質優價廉的商品品牌。現在提到海淘，消費者并不能馬上想到一個合適的購買平臺，需求層面要保真、豐富、價廉、物流快，就看各路玩家誰可以最快滿足這些需求，形成品牌效應，最先占據消費者的意識。

各路玩家的激烈角逐，會促進跨境供應鏈控規模化，幫助中國的中產階級完成消費升級，推動整個零售行業的價值升級和成本結構優化。在這場戰役中，大佬也好，小兵也罷，都將在上游供應鏈整合能力、管控力、戰略戰術、運營能力和人才上受到嚴峻的考驗。

作者為BAI投資助理，主要關注領域有電商、社交、消費、文化藝術。lucille.yang@bertelsmann.com

第3部分

變數篇

淘品牌女裝的半壁江山要丟了？

文/李明理

未來行業內品牌集中度會提高，中小品牌和中小賣家的生存空間受到擠壓。雙十一將成為大品牌狂歡、中小品牌旁觀的局面。

這個雙十一，女裝TOP10排名變化明顯，傳統服飾品牌越來越強勢，排名普遍上升。優衣庫雄霸第一，太平鳥旗下的樂町和綾致旗下的VERO MODA進入前十。

相應，淘品牌從去年TOP10里的6個減少2個，除裂帛從第十位提升到第六位，茵曼和Artka從第三、四順位直接掉到第九、第十，韓都衣舍被優衣庫擠到第二。

隨著天貓流量資源競爭越來越激烈，傳統品牌的品牌影響力和資源優勢顯現，與之相反中小服飾品牌未來的上升空間受限。

未來，中小服裝品牌對雙十一不要押寶，做好日常銷售即可。較大知名品牌需要極力爭取排名的提升才能獲得更大的市場紅利，在商品方面多下功夫可能會帶來更多的回報。

1. 整體過億的服飾品牌大幅增加，傳統品牌整體銷售體量超過淘品牌增長。

傳統品牌銷量和排名提升的原因主要有幾點：

巨大品牌知名度：銷售前10的傳統品牌全部是在線下具備強大影響力的品牌，品牌影響力的大小直接決定了品牌雙十一的銷售規模量級。二、三線品牌想進入第一梯隊需要在品牌營銷、商品運營等方面做大量投入，長期積累；

規模優勢：傳統品牌由于線下銷售規模較大，庫存體量較大，可以參與雙十一的商品品種、庫存數量均普遍優于線上品牌，庫存充足也是傳統品牌雙十一增長較快的原因之一；

平臺流量支持：由于傳統品牌有大量線下客戶影響力，平臺在雙十一也加大了對這些品牌曝光和流量支持，期望吸引這些品牌線下客戶到線上購買。總體來看，傳統品牌在平臺資源獲取方面占有一定的優勢；

運營和營銷水平提升：傳統品牌的線上運營團隊大多具備2～3年的運營基礎，運營能力也逐步提升，原來限制傳統品牌雙十一表現的營銷、物流、客服、系統等問題均已解決，購物體驗提升，相對應也提升了雙十一的業績表現。

基于以上原因，可以預見明年雙十一傳統品牌的份額還會繼續提升。

2. 用戶向移動端遷移后，中小商家雙十一表現慘淡。

天貓雙十一當天移動端占比接近72%，隨著用戶向移動端遷移，流量入口減少，品牌露出困難，直接導致中小品牌客戶爭奪和大品牌相比處于下風。大多數中小品牌在本次大促的表現慘淡，流量下滑嚴重。

另外，淘品牌分銷體系正遭受重創，整體銷售向品牌旗艦店集中。

未來行業內品牌集中度會提高，中小品牌和中小賣家的生存空間受到擠壓。雙十一將成為大品牌狂歡，中小品牌旁觀的局面。

3. 服飾類目中休閑、國際快時尚品牌銷量增長快于整體大盤。

ZARA首次參加雙十一，第一個小時表現驚艷，由于庫存嚴重不足極大限制其整體業績。優衣庫在女裝、男裝、童裝、內衣類目均雄霸第一，優勢明顯。韓國衣戀集團各品牌表現均優于大盤。

休閑品牌森馬、美邦等增長明顯，份額提升較大，其中原因可能與90后人群在網絡消費群體中話語權加大相關。

照此趨勢，休閑和國際品牌的好日子還在后頭！

4. 消費市場更加趨于理性，商品好壞決定品牌銷售規模。

依靠品牌影響力賣庫存的模式日漸式微，今年女裝中表現良好的樂町、伊芙麗均依靠當季流行新品、合適的庫存深度、合理的價格贏得顧客喜愛。

Mo&Co和Dazzle雖然單價較高，由于品牌影響力和商品的獨特性，仍然獲得了市場的認同。

未來顧客對商品新鮮度、獨特性的要求會越來越高。品牌再大，運營再牛，營銷再好，沒有好商品仍然不會有好業績。

5. 各品牌備貨相對比較謹慎。

女裝顧客需求變化較快，過季庫存清理艱難；由于女性身材因素，導致退貨率較高；整體女裝品牌備貨相對合理和謹慎。假設按照品牌季度售罄率75%計算，雙十一整體庫存售罄率即使達到50%，考慮后期高達40%的退貨率，季度售罄率也難以達標。健康的雙十一商品貨量準備可能要按照60%～70%售罄率來考慮可能比較合適。

正是由于女裝行業的高變化性，高退貨率，所以行業整體備貨需要謹慎。

作者為LILY女裝電商負責人