從B2B供應鏈看“互聯網+”，如何避開危險區域

胡博予

網絡越大，每個節點的價值就越大——這個命題不僅適用于社交網絡，放在整個互聯網上，也是適用的。安卓系統、微信、滴滴快的、美團點評、餓了么，這些新節點，把移動互聯網推入了下一個階段，開始慢慢地改造幾十萬億的傳統產業供應鏈。

這篇文章，我想和大家聊一聊我們針對另一種形態的“互聯網+”的一些觀察和思考。

我們先看一張圖：

這張圖里面有3個信息：

① 當一群人的信息化程度超過某個臨界點，某個應用就可能爆發，帶來效率的提升。這一點不多說。

② 群體中的一部分人的效率提升，會導致剩下一部分人的信息化程度快速提升。當一部分出租車司機用了滴滴和快的以后，其他的出租車司機的相對效率會降低，然后被迫購買智能機。

③ 一個應用的爆發，對于另一個應用的爆發也有促進作用。如果不是餓了么和美團外賣在2014年的努力，小餐館老板不會這么快學會使用智能手機，美菜的爆發可能也要再晚一些。

網絡越大，每個節點的價值就越大——這個命題不僅適用于社交網絡，放在整個互聯網上，也是適用的。安卓系統、微信、滴滴快的、美團點評、餓了么，這些新節點，把移動互聯網推入了下一個階段，開始慢慢地改造幾十萬億的傳統產業供應鏈。

目前中國的各種商品流通的核心環節，是各種“批發市場”。它們起到定價、撮合交易等積極作用，提高了商品的流動性，降低了交易成本。但是我們通過觀察，發現許多形態的批發市場都有一些無藥可治的低效環節，處在一種“次優的穩定態”，有機會利用信息技術和資本來改造。我們針對批發市場的各種特性進行了研究，挑兩個和大家聊聊。

特性一：加速非標商品交易撮合

農貿批發市場就是一個典型的非標商品撮合平臺。聽上去這是個低效的事情：農產品擺在批發市場賣，這得帶來多高的損耗啊。那采購商為什么一定要去批發市場買，而不能長期鎖定一些農場、合作社直接供應呢？因為農場和合作社由于種植時節、氣候、病蟲害等各種因素，無法保證長期穩定的供應質量和數量。

每一批都可能不一樣，甚至同一批的產品中的質量也不均勻。農貿批發市場集中了更多的賣方，讓買方可以“眼見為實”，現場挑選，現款交易。

看似這是個無解的難題，智能手機怎么能解決呢？觀察海內外市場，我們發現答案不在“技術”，而在于“規模”。

事實上，在互聯網還不發達的年代，美國的消費者就已經拋棄農貿集市選擇了連鎖超市；餐飲行業的采購，也已經拋棄了批發市場，主要依靠50家大型的“寬產品線” Food Service 公司、16000家小型的“窄產品線” Food Service公司（平均每家服務40家餐館）和一些 Cash and Carry （倉儲式超市）。“寬產品線”部分的市場集中度相當高，前三家（Sysco、USFood、PFGC）占了70%；老大Sysco比老二大兩倍，比老三大三倍，而且規模效應很明顯，寬產品線部分的 EBITDA （7.2%）比第三名 PFGC （2.8%）高了兩倍多，單SKU創收、單客戶價值、單倉庫產能，都明顯高于 PFGC。

中國由于地理、政策等原因導致供給太分散太不穩定，流通環節缺乏規模化的土壤，幾乎沒有“寬線” Food Service公司。

那智能手機的機會在哪里呢？我們認為機會在于能夠通過移動電子商務的形態，先解決需求端的“規模化”的問題，快速整合小餐廳的采購規模，進而從銷地批發市場走向產地批發市場，再慢慢伸到源頭。巨大的采購規模，能夠讓流通企業獲得更準確的上游的農產品產量、質量的信息，倒逼生產方做好產量預測和等級區分，從而增加供給的穩定性，同時減少貨品擺賣和搬動次數。另外，流通環節的整合，還能提高物流的效率，長期來看，還將推動冷鏈物流體系的建設，進一步提高流通效率。

當有了巨大的規模，分散的上游反而是機會。Sysco和PFGC都提供幾十萬個SKU，但是都只有幾千個供應商（而且估計有大量的重疊）。在中國，未來有可能一個SKU就有幾千個供應商，每天都用智能手機來競標。

特性二：定價

在聚集了很多買方和賣方之后，市場的流動性會促進價格發現，起到定價的作用。

藍湖曾經調研過云南的花卉市場。賣方通常是產地的花農和經紀人，買方通常是銷地的批發商。鮮花的需求波動很大，一個節日甚至一個大型的活動，都可能會顯著地影響價格，但是由于花卉種植不容易規模化，花農的產能都很有限（每天就十幾扎到幾十扎），而且賣不出去就浪費了，所以“賣個合理的價錢”對于花農收益的影響很大。

我們發現，賣家（花農）主要是根據每天的市場情緒（詢價情況和銷售速度）快速調整價格。這種形態的極致，其實就是“拍賣會”。事實上，荷蘭和日本的鮮切花一度絕大部分都是通過現場拍賣來銷售的。在必須見面交易、供需兩端都很分散的情況下，這種定價機制其實比較高效，我們調研的買家的感受也基本上是“市場的價格比較透明”。但是這種模式的弊端也很明顯——沒有充分發揮需求對于生產的計劃的指導能力，而且現場交易成本也很高。

那么互聯網能起到什么作用呢？還是整合規模。我們觀察日本、歐美市場，發現由于電子商務帶來的需求端的整合，預定和合約交易已經成為主流。日本市場在過去十年間，鮮切花通過拍賣出售的比例從70%下降到了30%。花農其實很希望有長期穩定的采購商，不希望每天在批發市場擔心自己的花賣不出去爛掉，所以如果有人能長期穩定地采購，他們愿意優先滿足他們的質量標準，在產量不足的時候也愿意優先供給長期的大客戶。北京的花鄉市場的定價方式基本上是先報一個高價再說，然后通過討價還價來緩慢調整價格。

另一個例子是二手車的B2B拍賣。擅長零售的車商（買方）需要到車源輸出地（通常是一線城市）尋找他們熟悉的車型、年款，而擅長收車的車商、4S店、租車公司（賣方）需要快速消化手里的庫存，以回籠資金和購車指標。

移動互聯網在快速改變這個行業。我在創辦藍湖之前曾經投資過一家初創公司“優信拍”（是的，就是那家做“上上上上”的廣告的優信二手車，當時他們只針對小B，現在還同時 to C 做零售）。 他們當時利用智能移動設備實現低成本和標準化地檢測從而快速整合供給，然后利用智能設備進行在線電子拍賣，大幅提高了流動性和價格發現的效率。他們現在的交易額已經一兩百億元了，還在快速增長。

特性三：提高商品的豐富度，加快“找貨”速度

汽配城、五金城是典型。這兩種商品的需求有一個共同特點：著急。汽車修理廠有焦急等待的客人，建筑隊和工廠有焦急等待開工的工人。這些都是非計劃的采購需求，而且商品種類非常多，從數十萬到數百萬種不等，單一的供應商很難備齊庫存。

這些批發市場給買家提供了豐富的選擇，但是也有許多的問題。首先，批發市場雖然很大，卻是一群烏合之眾，沒有一個“商品總索引”，當商品種類達到數十萬的級別時，要找到某一件不常見的、不容易精確描述的商品，也是極難的。現在的解決方案，基本上是依靠批發商的小老板腦子里的“活索引”，互相之間“調貨”，來滿足客戶的需求。他們一般知道什么貨大致要找哪幾家同行，然后通過電話、QQ、微信等方式去詢價。另外，由于需求不穩定，交易雙方難以形成穩定供求關系。這就導致了市場參與者的誠信度普遍很低，以次充好、短斤缺兩基本上是常態。

看上去，似乎“豐富選擇”和“靠譜”不能兩全……咱們來YY一下，假如一個公司有足夠的錢，能建立巨大的中央倉庫，備上幾十萬種商品的庫存，是不是能在“靠譜”的基礎上，滿足客戶“豐富選擇”的需求呢？答案是肯定的。事實上，美國就有一些這樣的公司，比如NAPA、Grainger等，都是上百億美金的銷售額的公司，他們通過建設若干級不同大小的倉庫來做到“又全又快又靠譜”。比他們小一些的公司的生存之道，就是選擇一個細分類目，做到比這些大家伙的貨還全。

我們有一個理論，叫“藍湖效率邊界線”（Blue Lake Efficient Frontier），可以描述這種市場狀況。咱們以五金行業為例，畫一張圖：

在效率邊界線上的業務形態，都能夠生存，在效率邊界線以內的產業形態，都處在“死亡區域”，會被市場淘汰。

你們可能有點著急了：聽上去，沒有互聯網什么事，更別提智能手機了。別著急，藍湖資本認為，互聯網和智能手機不但能在“藍湖效率邊界線”上多打一兩個點，還可以把效率邊界線移動一下。看下圖：

當效率曲線向右移動，寬線批發商、批發市場們，都進入了死亡區域。為什么呢？

首先，互聯網讓用戶能夠輕易地搜索，找貨變得容易了，電子商務又催熟了社會化物流體系，讓供應商們的服務半徑變得更大，從而增加了競爭。而移動互聯網有可能更重要，它能夠整合供應端的商品和庫存信息、提高服務響應能力。藍湖資本在汽配城、五金城調研時，就看見小商家用微信來給客戶提供咨詢、報價，而且互相之間也利用微信群“調貨”。移動互聯網已經以粗放地方式增加了信息流動速度。

為了應對互聯網的挑戰，美國最大的五金批發商Grainger，在從2005年到2013年之間，把庫存的商品數量，從不到10萬種增加到了60萬種，電子商務的比重已經占到銷售額的1/3，是全球第15大的電子商務公司了。

我們看到，Grainger在努力地跟著效率曲線一起移動。不過，這種依靠海量自有庫存的打法也不是唯一答案。在效率曲線的另一端，還有一家日本公司“Misumi”，號稱能提供1000萬個SKU，而且1到3天就能送到，但是基本上不依賴自有庫存。這家公司通過十來年的高速增長，銷售額達到18億美金，市值也接近40億美金。

其實，批發市場還有許多別的特性，例如交叉銷售、提供一站式采購的便利、提供基礎設施（例如支付和過戶認證）等等。

最后，還是按照慣例給創業者們一些建議：

第一，要深刻理解產業鏈中供給端和需求端的需求，理解現有供應鏈的低效環節，從而有針對性地設計你的產品和商業模型，不要簡單地認為“移動互聯網化”，用手機下單，或者完成了所謂的“支付閉環”，就能夠比批發市場的小商家更高效。

第二，不要簡單地依靠短SKU跑銷量，靜下來思考一下，你的服務是在“藍湖效率邊界線”的圖上的什么位置？如何充分利用移動互聯網的優勢，移動這根曲線，讓原有的玩家們進入死亡區？你的商業模式是終極形態嗎，是否會有更好的模式，把你再推進死亡區？

作者為藍湖資本創始合伙人，藍湖資本微信公眾號：BlueLakeCapital