抱傳統行業大腿才是O2O大未來

張維寧

O2O未來最需要的能力不僅僅是用戶數量的開發能力，更重要的是用戶信息和體驗的收集能力。而這些能力的踐行，都需要傳統企業業務能力和行業經驗的協助。

傳統行業的人覺得，只要能有用戶需求，他們就能滿足需求，但是不知道準確的用戶需求在哪里。O2O行業的人說，用戶信息和消費記錄，我都有，但就不知道怎么變現。所以，互聯網企業不要覺得傳統企業太土，估值不高，它們也許才是你們要抱的大腿。傳統企業也不要覺得自己跟不上時代，不敢投資O2O公司，它們也許才是你們的創業又一春。

O2O兩難：補貼燒錢，不補沒有用戶

O2O公司最重要的對手不是其他O2O公司，而是線下門店。如果想要跟線下門店要毛利，必須要提升產品和運營來獲得更高價格。如果你覺得在自己的領域，即使擁有了更多用戶流量，還是想不出如何升級產品和服務，獲得更高毛利，那就意味著你的商業模式是不成立的。

試想，我們現在看到的所有O2O平臺模式，幾乎在本質上都是一種“送達服務”。無論是送人上門，還是送貨上門。送人上門包括美甲的、服裝定制；送貨上門的，首推外賣服務。但這種模式的價值鏈實在太短了，增值部分非常有限，而靠著如此短的價值鏈來補貼物流費用，難以盈利。

這幾乎給所有O2O公司帶來了一個兩難問題：補貼，確實太貴；不補貼，用戶流失太嚴重。

大家都覺得，必須要做到行業前兩名，形成市場壟斷，然后合并，或者被大平臺收購，成為大平臺的一部分。這似乎已經成為O2O公司的宿命。可以預期的是，未來只需要幾個大平臺，上面整合幾乎所有O2O服務，然后通過整合的線下配送渠道，來實現送達服務。

但是，這種方式仍然沒有解決O2O模式價值鏈太短的問題，一旦補貼物流，幾乎不可能盈利。只是被大平臺收購后，大平臺可以用其他盈利部門來補貼這部分。

與傳統企業對接，延長價值鏈

O2O的未來應該在與傳統行業有效對接上。O2O的模式需要延長價值鏈，不能只是一種送達服務。

O2O上門的產品和服務與其他的線下門店幾乎沒有區別。為什么做不出區別來？因為O2O平臺本身不具備產品的設計和生產能力，它很難做出不一樣的東西，所以就無法通過提升附加價值來創造利潤，也很難長期補貼物流費用。但同時，大量的傳統行業和企業又患上了互聯網焦慮癥，覺得自己怎么都接不上互聯網。他們有大量的產能，產能一旦開動，就能形成利潤，但就是不清楚用戶要什么。

我們具體分析一下。

傳統企業的主要優勢是：有良好的產品和服務的設計、研發、生產能力；有較為穩定充足的現金流；管理能力強。劣勢是：組織復雜，反應速度慢，離用戶較遠。

案例解讀

最近，我走訪了國內一家著名的服裝品牌企業，他們的技術和生產能力可以實現大規模的服裝定制，其定制服裝成本相對于標準量產服裝，需要增加的附加成本非常低。現在都是通過線下門店去獲得服裝定制的訂單，因為缺乏有效的市場推廣，訂單量嚴重不足，這使得先進的生產線開工不足。

但另一位朋友是做上門量體裁衣O2O的。由于原來不是做服裝生產的，現在才發現，要做好一件衣服的專業化程度其實非常高，尤其當需求量上來后，產能需要擴大、員工需要培訓、運營體系需要建設……

其實，這兩家公司如果能夠很好地結合，就是互聯網時代“前店后廠”模式了。作為中間人，我給他們牽了線，雙方也討論過合作，但是，他們的思維經常不在一個頻道上。

雙方之間主要存在四個方面的問題：

1. 服裝企業的組織復雜，雖然可以集中化大規模定制，但是反應速度很慢。

建議：這家服裝企業可以拿一部分車間出來試行組織變革，實施“小組制”，以點帶面，以后再向整個組織復制。更靈活的組織生產方式一定是大趨勢。

2. 這種模式對原有線下門店沖擊很大，會引起實體店的不滿。線下實體店和線上平臺的價格之爭和產品之爭在電商領域由來已久。

建議：去渠道化是未來的趨勢，應該以與O2O平臺的結合為契機，從品類的差異化開始。比如，線上的品類和線下的品類不同，O2O主要是做定制，線下店主要做標準品，未來逐漸進行減少渠道的組織變革。

3. 股權對價談不下來。O2O公司覺得目前的估值比率應該遠比服裝品牌公司要高得多，但服裝公司對此表示看不懂。

建議：可以通過成立合資子公司，并對賭業績的方式來解決這個問題。做一個精益創業的合資公司，探索出解決方案。然后快速復制，再擴展到原來的兩家公司。

4. O2O公司的數據采集系統和業務方式，與傳統服裝公司不同，使得業務對接難度很大。

建議：首先，技術層面的問題不應該成為合作的障礙。雙方應該集中自己的優勢建成綜合性的數據采集體系。O2O未來最需要的能力不僅僅是用戶數量的開發能力，更重要的是用戶信息和體驗的收集能力。這些能力的踐行都需要傳統企業的業務能力和行業經驗的協助。

現在滴滴打車已經開始開拓上游的汽車服務領域了，包括二手車市場、維修保養服務等等，目的也是以用戶為基礎，延長產業鏈和價值鏈。但我覺得這些還都不夠，因為滴滴做的是全用戶的生意，但是汽車服務價值鏈只能針對其中的一小部分用戶。

那就有一個問題：我們應該對所有的用戶采取相同的補貼政策，還是對那些能在我們延長的價值鏈中帶來利潤的用戶提供更多的補貼？我覺得，補貼和增加用戶數量都是手段，通過用戶數據來提升價值鏈能力，并形成利潤，才是目的。所以可以考慮在不同時期，對不同的用戶，針對我們價值鏈構建采取不用的補貼政策。

比如，基于目前滴滴的市場壟斷地位，滴滴打車開拓上游價值鏈時，可以考慮和車主簽訂綁定協議，如果未來在滴滴的二手車市場交易，接受滴滴的維修保養服務，那么滴滴就會擁有一個完整的汽車使用和保養記錄，相應的，二手車市場的估價，也會變得比較容易。同時，前期就可以考慮在補貼上采取不同對策。

這個市場已經不能再像過去那樣依靠傳統制造業和房地產來拉動了，而是需要深耕，企業要做的，就是更深入地了解用戶需求，最大限度地實現去中介化和大規模定制化生產。