傳媒經營人員獎勵薪酬量化發放探討

◎聶蓓蓓 吳 雙

傳媒經營人員獎勵薪酬量化發放探討

◎聶蓓蓓 吳 雙

在傳媒企業工作的經營人員都希望通過努力工作從企業中得到最大的收益，但企業過多發放獎勵勢必影響經營的發展，本文主要探討如何協調二者的利益關系，盡可能使企業和職工在利益分配達到平衡。

獎勵薪酬預算 考評調整數 利潤目標線

傳媒企業職工薪酬發放根據國家收入分配政策規定和企業效益，體現多勞多得，公平公正，增長有據，下降有理的科學分配原則，根據傳媒企業實際情況，以提高本企業經營效益為目的，將職工個人收入和企業績效有機結合起來，最大限度保障企業和職工各項合法收益及權利，而編制行之有效的薪酬體系。

獎勵薪酬預算的目的。獎勵薪酬發放首先要做好的是獎勵薪酬預算工作，獎勵薪酬預算是傳媒企業在預測、決策獎勵薪酬的基礎上，為實現企業目標而對職工獎勵薪酬的一種數量化具體化的計劃，可執行性是獎勵薪酬預算最主要的特征，它是未來職工獎勵薪酬發放依據，獎勵薪酬預算是讓企事業管理者全面掌握企業本年度獎勵薪酬實際發放及下一年度將要發生的狀況，合理安排職工獎勵薪酬及其它費用支出，使資金使用達到最佳配比。對下一年度經營運行起到重要作用。企業高層管理人員可以根據本企業實際情況設立預算委員會，也可以安排財務部門負責預算管理工作。

獎勵薪酬預算的依據與預算流程

（1）獎勵薪酬預算的基礎依據。

實際編制中主要依據傳媒企業上年實際發放，綜合考慮前三年平均薪酬發放情況,及新一年經營數據預算。薪酬預算至少包含現財務年度和下一個財務年度，如果想預算更長的薪酬年度，就要考慮到更多可變因素，并能有效預測變故帶來的影響，有相應的應對措施，解決問題的實際能力。薪酬預算要整理好各種基本資料，編制薪酬預算初期報告：各部門職工人數，職務職稱結構，獎勵薪酬中的各種數據，上次獎勵薪酬變化情況：如獎勵薪酬增加的項目，是傳媒產品銷售品種增加而增加的獎勵還是獎勵基數的變化，獎勵薪酬基數增加的時間，符合加薪條件人數及增加金額。下一財務年度獎勵薪酬安排，如預計增長幅度，增加獎勵薪酬總金額，范圍及標準等等。

根據公司經營發展情況編寫獎勵薪酬預算報告：本年度及預算年度的整體基礎獎勵薪酬，本年度獎勵薪酬增長及增長百分比，預算年度的獎勵薪酬增長及增長百分比，本年度獎勵薪酬與預算年度的獎勵薪酬比較，人員增減，職稱職務晉升，業績增長等。盡可能完整編寫獎勵薪酬預算報告。

（2）獎勵薪酬預算的編制流程。

獎勵薪酬預算程序有自下而上法和自上而下法。自下而上法：編輯每個職工因崗位，職稱職級，工齡等不同而導致不同的薪酬。逐個進行匯總，這種方法能對職工工作績效及相應的薪酬清楚了解，做到按每個職工業績分配薪金，有據可依，合情合理，但對于有一定規模企業，這是一項繁瑣工作，耗時長，與經營發展總方案不能有效結合，不易控制薪酬成本，獲利能力受到影響。自上而下法：根據傳媒企業發展和利益狀況，制訂職工薪酬總額度及分配方法，以此分配至每個職工，這種分配方法不能與職工的業績合理對應，分配模式較為粗曠，職工創造性主動性工作能力會受至壓抑，也不利于企業的長遠發展。

圖1 獎勵薪酬預算流程圖

常用的薪酬預算方法是自下而上法和自上而下法相結合：基本程序是：上下結合、分級編制、逐級匯總。企業領導者根據經營績效及總體薪酬變化情況，在能支付薪酬額度內，結合應付職工獎勵薪酬，編制整體薪酬框架，由部門遂級核查，以至每個崗位，最后各部門編制人員將編好的預算編制上報，預算相關部門進行審查平衡，做好部門內部及部門與部門間溝通協調工作，對需要變動的條例上報管理層研討，有可能反復多次，達成一致，最終審議批準。薪酬預算一經批復下達，各預算執行單位就將預算指標層層分解，從橫到縱落實到內部各單位、各部門、各崗位，形成全面的預算具體實施體系，并按預算內容認真執行。具體獎勵薪酬預算流程圖見圖1所示。

獎勵薪酬量化與發放方法

（1）獎勵薪酬發放原則。

對于傳媒企業，企業利益最大化同時在企業工作的職工收益最大化是最好的目標，但該目標本身是矛盾主體，過于理想化，企業利益最大化勢必會削減職工收益，收益大都存在企業了，職工努力工作收入無幾，職工工作的熱情受到挫傷，根本無法為企業全力工作，更不能發揮職工積極性和創造性，企業經營發展及生存都會受到嚴重影響，更談不上企業利益最大化了。

職工收益最大化會減少企業的利益，僅按銷售收入不按利潤發放獎勵薪酬，核算方法簡單，無論企業虧還是盈職工收益都有保障。但這不是最好的核算方法，這種核算中會滋生一些弊端，為追求一高再高的銷售收入，為了追求個人利益最大化，有可能業務員不計產品的銷售成本銷售費用多少，只要有大額的銷售收入，就有大額的獎勵薪酬，導致虛假銷售和虧損銷售。如企業經營良好，有足夠的銷售額，足夠的利潤，足夠的現金，以至于可以不計銷售成本費用，按合理的方案發放薪酬自然沒問題，但目前大多企業面向竟爭激烈的市場，根本無法保證這種理想的銷售環境持續，單純按銷售考核勢必導致企業利益嚴重損害。僅按利潤核算也是核算職工獎勵薪酬方法之一，利潤核算要注意的是，不是有多少利潤就分多少，職工將企業收益分得所剩不多，最大限度滿足了職工，職工收益達到最大化自然皆大歡喜，但企業無足夠資金支付各項必須的成本和費用，企業持續經營發展會受到阻礙，無法創造新的利潤，不及時采取措施，企業經營逐步走向衰落，直到企業經營不斷惡化，至不能清償到期債務時，就快要破產了。

如何發放獎勵薪酬，首要任務是要協調二者的利益關系，有效規避偏激短期行為，化解他們之間的利益沖突，做好兩者兼顧，相互促進，盡可能使企業的利益和職工的收益分配達到均衡。較合實際的是職工收入與企業效益掛鉤，將企業長期、穩定的發展和持續的獲利能力與職工持續增長的收益結合。按單位或部門總體核算，部門內職工明細核算。核定好傳媒產品銷售收入利潤的提取點，每月各單位或部門按銷售收入及利潤提取獎勵薪酬，同時在經營中還要關心現金流，保持正常資金運轉，避免銷售收入有，凈利潤有，錢沒了。

圖2 某傳媒產品銷售部＊＊＊＊年獎勵薪酬核算標準表單位：萬元

圖3：個人明細核算單位：元

（2）獎勵薪酬量化方法。

為使職工收入合理，量化方法很多，現探討的是傳媒產品銷售獎勵按薪酬預算方法發放，預算獎勵工資總額和增長幅度，結合績效綜合考評發放職工獎勵薪酬，根據總體企業經營目標，以團隊為考核主體,適當結合個人業績，按月核算職工獎勵薪酬，設置三條線：下線利潤底線、中線利潤目標線、上線利潤超目標線、以及與之相配比的：銷售薪酬比、利潤薪酬比、考評調整數如上圖2。

利潤底線：利潤底線為考慮維持經營活動所必須保底數，應付突發事件產生的意外危機最低能力，企業容忍的最低凈利潤額，當然，凈利潤為負數是大多企業不能容忍的了。利潤目標線：企業正常經營達到的凈利潤目標。利潤超目標線：企業職工經過努力超計劃完成的凈利潤。銷售薪酬比：按銷售收入提取獎勵，通過擴大產品銷售，增加產品銷售收入，提高個人收益。利潤薪酬比：按凈利潤提取獎勵，避免銷售收入以不同的方式不同的理由無計劃地支付出去，確保收支合理性，增強職工對企業的責任感，最大限度回避經營風險。考評調整數：在團隊合作的業績下，考慮個人的貢獻大小，剔除突發及不合理因素，而做的均衡調整，既按規則辦又密切聯系實際，確保職工合法利益。

具體核算公式為：

部門獎勵薪酬=銷售薪酬+利潤薪酬 銷售薪酬=銷售收入×銷售薪酬比 利潤薪酬=凈利潤×利潤薪酬比

應發個人獎勵薪酬=部門獎勵薪酬×個人獎勵薪酬基數/部門獎勵薪酬基數

實發個人獎勵薪酬=應發個人獎勵薪酬+考評調整數=部門獎勵薪酬×個人獎勵薪酬基數/部門獎勵薪酬基數+考評調整數

當銷售薪酬比=0時，僅按凈利潤考核，當利潤薪酬比=0時，僅按銷售考核。

例如：某傳媒產品銷售部共有經理1人，銷售主任2人。業務員4人，全年目標任務：全年銷售收入2400萬，全年凈利潤240萬。每月銷售收入200萬，每月凈利潤20萬。根據往年經營及現有實際情況核定獎勵辦法如左圖3。

結論

實際上獎勵薪酬核算要復雜多，各部門因銷售產品類型如紙媒類,聲媒類,視頻類,網絡類等不同,而導致銷售收入,銷售成本費用不同,核算方法也不同,最合適的方法就是最好的方法,在獎勵薪酬發放后，還要從總體上進行財務分析，薪酬預算數據來源于各種各期財務數據，利潤線，銷售薪酬比，利潤薪酬比，考評系數應與經營實際相結合，因此建立完好的數據，不斷總結經驗，發現問題及時解決是很有必要的。且經營市場瞬息萬變，在經營過程中不免會有意外出現，這就要求管理者有解決實際問題的能力，并在實踐中完善薪酬管理方法。真正做到企業利潤和個人收益雙贏。

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[2]方茜 賀昌政，王益謙：《薪酬激勵強度與企業增長的量化分析——系統激勵投入產出模型研究》，《生態經濟》2007年第6期

[3]李杰 何莉娟：《企業能力薪酬體系設計與實施要點》，《薪酬方略》2013年第4期

[4]奚衛漪：《設計行業薪酬體系研究》，《管理論壇》2012年第9期

[5]方茜：《管理學、經濟學激勵理論的系統思考》，《四川理工學院學報（社會科學版）》2006年第5期

（湖北日報傳媒集團）