賣場變革：“小而美”的社區(qū)入口

郝繼濤+師沁然

家樂福的“Easy 家樂福”便利店陸續(xù)開業(yè)了，沃爾瑪也把精力集中到了社區(qū)店上。與草根創(chuàng)業(yè)者相比，這些外國來的豪門誰是異次元？誰是“二向箔”？

又到了一年一度的“雙11”，在這個“買買買”的節(jié)日里，各大賣場顯得有些冷清。僅僅幾年時間，電商已經(jīng)改變了中國人的消費習(xí)慣，從打折季和節(jié)假日無數(shù)涌向百貨商場、大賣場的人流，變成了現(xiàn)在發(fā)往全國各地的快遞物流。中國消費者的購物方式發(fā)生了翻天覆地的變化，互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展、智能手機(jī)和移動消費的普及讓他們越來越享受一鍵下單的便捷。

此外，O2O在過去一年多的時間內(nèi)如雨后春筍般走進(jìn)我們的生活，花樣繁多的上門服務(wù)和送貨到家服務(wù)讓購物體驗越來越好。隨之而來的是，消費者走進(jìn)百貨商場、大賣場的頻率不斷降低，零售商們也面臨著新市場環(huán)境帶來的經(jīng)營壓力，各大零售公司銷售萎縮，利潤下滑，頻頻出現(xiàn)“關(guān)店潮”。

線上線下兩極分化

宏觀上看，中國城鎮(zhèn)快消品零售市場的整體增速正在下滑。據(jù)凱度消費者指數(shù)數(shù)據(jù)顯示，中國城鎮(zhèn)快消品零售市場增速從2013年的7.4%回落至2014年的5.4%。在線下實體店，現(xiàn)代渠道（包括便利店、大賣場、超市/小超市）總體呈現(xiàn)小幅上升趨勢，而與之相對的傳統(tǒng)渠道（百貨商店、批發(fā)市場、直銷、專賣店等）在過去一年的復(fù)合增長率與2013年比勉強(qiáng)持平，總體呈現(xiàn)萎縮趨勢。電子商務(wù)雖然占總體城鎮(zhèn)快消品零售規(guī)模依然較小（2014年僅為3.3%），但是仍保持30%以上的強(qiáng)勁增速。

對比現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道的細(xì)分門店模式，大賣場、便利店、超市/小超市增速領(lǐng)先，百貨商店、雜貨店勉強(qiáng)持平。以大賣場為例，其增速縮減過半，從2013年的7.9%下降至2014年的3.7%。2014年，中國家庭光顧大賣場的次數(shù)同比減少5%，而且單次購物的件數(shù)也有所減少，與此同時，超市/小超市和便利店等小型現(xiàn)代化業(yè)態(tài)卻能夠保持較為穩(wěn)定的客流量。

從數(shù)據(jù)反映的趨勢來看，消費者已經(jīng)越來越懶得花費大量時間去大型門店購物，未來購物的趨勢開始轉(zhuǎn)向線下體驗、線上購買和社區(qū)小型零售業(yè)態(tài)。換句話說，以后可能連“打瓶醬油”都會通過天貓超市或者樓下超市的易到家直接送貨上門。

狂飆的便利店布局社區(qū)經(jīng)濟(jì)

在發(fā)達(dá)國家和地區(qū)，便利店隨處可見。筆者曾居住過的首爾一條小街上，相距不足50米居然有兩家7-11。TODAY的創(chuàng)始人宋迎春認(rèn)為，“臺灣地區(qū)現(xiàn)在已經(jīng)有1.1萬家便利店，平均2000人一家店，大陸人口是臺灣的70倍，應(yīng)該有70萬家便利店的規(guī)模、幾萬億的市場，只是時間的問題”。因此，宋迎春喊出了開10萬家店的口號。

社區(qū)商業(yè)主要是為社區(qū)居民提供日常生活必需品、服務(wù)的商業(yè)場所，購買半徑為2公里以內(nèi)，顧客規(guī)模在5萬人以下，居民一般步行5—10分鐘即可到達(dá)。此前，我國的主要業(yè)態(tài)形式是少量的便利店和大量的小賣部，這是一種極不規(guī)范的商業(yè)生態(tài)，中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展使小賣部有了向便利店躍遷的內(nèi)在動力。

如今，人們購物的整體趨勢是減少出行的不便，但即使是京東這樣的快速配送，也至少需要半天時間，因此，電商物流都面臨著最難逾越的“最后一公里”。而實現(xiàn)線上線下的對接，便利店有著天生的網(wǎng)點優(yōu)勢。一方面，互聯(lián)網(wǎng)營銷水漲船高，緊俏的IT人員不斷推高網(wǎng)頁、APP、微信三位一體的建站和維護(hù)成本，地推瘋狂燒錢搶來的活躍用戶少得可憐，而便利店的房租固定，所有顧客均為活躍用戶，同樣是搶交易流量，門店的人均成本非常之低。另一方面，居民在家門口的便利店隨手取貨，邊際配送成本接近于零。因此，便利店成為互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)零邊際成本的絕佳載體。

在經(jīng)濟(jì)發(fā)展、O2O火熱的雙重背景下，便利店成為搶占社區(qū)經(jīng)濟(jì)入口的最熱門選擇。各類資本在該領(lǐng)域瘋狂角逐，成立于2011年的全時365，自稱連鎖便利O2O先鋒品牌，打出了4年萬店計劃，2015年在北京的開店目標(biāo)是180家，超過7-11。

外資品牌陷入賣場困境

相較于中國本土的大型零售商，外資零售商受到整體行業(yè)趨勢變化的沖擊更為明顯。大部分零售商都削減了新增門店的數(shù)量，甚至關(guān)閉了部分門店。聯(lián)商網(wǎng)公布了《2015年上半年主要零售企業(yè)關(guān)店統(tǒng)計》，截至2015年6月30日，主要零售企業(yè)（含百貨、超市）在國內(nèi)共計至少關(guān)閉121家，其中百貨業(yè)態(tài)關(guān)閉25家，超市賣場業(yè)態(tài)關(guān)閉96家。

2014年，沃爾瑪、家樂福等外資零售商同店銷售增長率分別為-2.5%和-7%。在過去兩年中，沃爾瑪關(guān)閉門店的數(shù)量為30家左右，家樂福則約為25家，究其緣由，顧客流量減少導(dǎo)致的店鋪運營效率低下是其一，地域結(jié)構(gòu)不平衡是其二。具體來說，外資零售商進(jìn)入中國市場時主要集中在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)但是競爭也相對激烈的一線城市，一線城市的超市賣場門店數(shù)量多，租金成本持續(xù)上升，消費者購買方式轉(zhuǎn)移和賣場營銷模式滯后產(chǎn)生了僧多粥少的“客荒”。相比較，許多中國本土的中小型零售商通過在當(dāng)?shù)亟⑻囟ǖ牡貐^(qū)優(yōu)勢，反而能夠在目前極具挑戰(zhàn)性的市場環(huán)境中適應(yīng)和生存。

從PlanetRetail去年公布的2014年中國地區(qū)中外零售商市場份額數(shù)據(jù)可見，全國范圍內(nèi)中外零售商市場份額基本持平（外資為51%，內(nèi)資為49%），但是在不同級別的城市內(nèi)競爭卻異常激烈混亂。過去兩年內(nèi)，中外零售商都想把手伸進(jìn)對方的強(qiáng)勢市場，就像兩位一手持劍一手拿盾的角斗士，都希望找到漏洞盡可能攻擊對方的軟肋。于是，外資零售商開始在三線到五線城市獲取更大的市場份額，本土零售商也開始在一、二線城市這類外資零售商的傳統(tǒng)強(qiáng)勢市場打開局面。

在中型零售業(yè)態(tài)試錯

與國內(nèi)小型便利店領(lǐng)域的爭奪不同，外資品牌不愿失去自身強(qiáng)大的超市規(guī)范運營能力，而是集中于中型業(yè)態(tài)。中型業(yè)態(tài)比大賣場有更低的成本和更多的服務(wù)接口，門店數(shù)量的增加同時也可以視作各種附加商業(yè)模式和客戶的接觸點，可以更方便地收集采集數(shù)據(jù)，更重要的是建立和消費者互動的反饋機(jī)制。2009年4月，沃爾瑪在深圳推出3家200—300平方米（便利店一般在100平方米以下）的惠選社區(qū)店，定位于社區(qū)居民日常生活所需的低價商品，但此次試水并不成功，3年后全部關(guān)閉。

家樂福作為最早進(jìn)入中國市場的頭一批外資零售商，領(lǐng)銜開啟了20年以來最大規(guī)模的變革。首先，家樂福減少了一、二線城市門店數(shù)量，將贏利能力較差的門店直接關(guān)閉，騰出資源擴(kuò)大在三、四線城市的大賣場業(yè)務(wù)。其次，在重塑整體物流運輸體系、削減物流運輸成本的同時，開始搭建物聯(lián)網(wǎng)雛形，然后在物流調(diào)整優(yōu)化的基礎(chǔ)上推出網(wǎng)上商城，依托自有物流和物流公司形成線下體驗、線上購買、線下運輸?shù)碾娚躺虡I(yè)模式。

2014年11月，家樂福在上海推出了自己的第一家臨近社區(qū)的便利店“Easy家樂福”。 “Easy家樂福”擁有250平方米左右的空間，商品價格比家樂福超市要貴一些，與一般便利店不同的是，其商品結(jié)構(gòu)還包括糧油、生鮮、日化等，較大程度地滿足了社區(qū)居民部分日常購物需求，同時還配備了鮮食、就餐區(qū)、Wi-Fi、充電和雜志。實際上，便利店本身是家樂福集團(tuán)最主要的經(jīng)營模式之一，在全球擁有多個品牌，占總店數(shù)的一半以上，面積一般在200—900平方米，可見，這樣規(guī)模的競爭對手是傳統(tǒng)副食系統(tǒng)及世紀(jì)聯(lián)華等標(biāo)準(zhǔn)化不足的門店。

因此，家樂福欲以小編制正規(guī)軍的打法沖擊游擊隊，其搶占社區(qū)入口的意圖頗為明顯。家樂福的優(yōu)勢有三個：一是兼具便利性和體驗性，二是產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量、價格以及豐富程度更為綜合，三是管理規(guī)范和強(qiáng)大的供應(yīng)鏈支持。

如果說沃爾瑪?shù)脑囼灂r機(jī)未到，那么家樂福將其國外的成功模式再度引入中國則值得我們關(guān)注。在本土多樣化、“小快靈”的社區(qū)經(jīng)濟(jì)群落里，這個中等身材的家伙能否站住腳？與面對機(jī)遇緊張而焦慮的草根創(chuàng)業(yè)者相比，這些外國來的豪門到底誰是異次元？誰是“二向箔”？在創(chuàng)新帶來行業(yè)重塑和大洗牌的當(dāng)口，是誰在“降維打擊”誰？這些問題，還需要交給時間去檢驗。 （作者分別為和君咨詢集團(tuán)高級合伙人、經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，和君咨詢集團(tuán)助理咨詢師）

（編輯：王放fangwen118@126.com）