優化高職教育集團化辦學的策略研究

陳水英?余倫臻

摘 要：我國職業教育集團化辦學經過二十多年的探索實踐，取得了快速發展，但與此同時，也面臨著職教集團本質上“集而不團”的尷尬。研究高職教育集團化辦學的策略，有助于認識到高職教育集團在運行過程中存在的各種問題，從而采取相應的措施。

關鍵詞：高職教育集團化；校企合作；策略

高職教育集團化辦學指的是仿效企業集團而建立的職業教育聯合體，集服務、管理與開發于一身，以開設同等專業的高等職業院校為主體，以相關行業、企業、科研部門或單位為依托，以專業建設為紐帶，旨在實現資源共享，融合學歷教育和職業培訓為一體。我國高職教育集團化辦學起源于20世紀90年代，隨后的二十余年，各多元主體不斷探索職業教育體制機制改革與創新，以本地的特色優秀職教資源為基礎，聯合相關行業、企業，成立了各種不同類型的職業教育集團。據統計，截止到2013年底，全國共有職業教育集團927個，下有成員單位40900余家，平均每個集團擁有成員單位44.15家，其中，參與職教集團的院校7600多所，企業19100多家，行業協會1400多個，政府部門1600多個，科研機構870多個，其他機構1390多個。職業教育集團化的辦學效果初步取得了社會的認可，成為了加快發展我國現代職業教育的重要方向，是高職教育創新發展的新常態。

1 高職教育集團化辦學過程中存在的主要問題

（一）高職教育的認識不全

目前，社會上廣大學生和用人企業對高職院校的認識還存在著偏差，把高職院校等同于“差生”和“低等教育”，使得高職院校的生源數量和質量下降，而相較于本科院校，高職院校的知名度大多只限于本省、本市，對其他省市學生的吸引力有限。雖然部分高職教育集團也會在電視、報紙、網絡進行宣傳，但由于其管理機制較為松散，很少有統一而鮮明的品牌和文化思想，難以讓人留下深刻的印象，因此宣傳效果不佳。而部分企業加入教育集團的目的是為了資源共享、降低科研開發等成本，不愿意在打造職教集團品牌上花費太多的時間、精力與金錢，也不關注整個集團的穩步與持續發展。另外，也有一些職教集團偏于物質設施方面的建設，對精神文化建設有所輕忽，沒充分認識到集團成員企業的價值觀、合作精神、思維方式以及綜合素質等的發展與提高。因此，很多高職教育集團在發展過程中沒能體現出自身的特色和亮點，高職院校仍然是學生和家長無奈的選擇。

（二）集團內部關系難以厘清

職教集團的本質是校企合作。集團所屬高職院校為集團成員企業輸送企業所需的專業人才，成員企業則為集團所屬高職院校提供資金和實驗實訓設備，最終達到二者的良性循環，使集團所屬高職院校的教學水平和教學效果與企業技術同步推進。但是我國尚未出臺相應的法律、法規、政策，對高職院校和成員企業在職教集團中的身份與定位，責、權、利做出明確規定，企業與學校兩者關系不確定。集團成員企業的主力軍地位和集團所屬高職院校主導地位沖突，使得職教集團內部成員企業與所屬高職院校的協同關系不盡如人意，校企之間的聚合作用并沒有得到充分的發揮。

（三）組織機構松散

高職教育集團是由高職院校、各類企業、科研機構、政府部門等獨立法人，通過一定方式聯接的非法人組織，目的在于促進職業教育校企之間深度合作、加強各類職業教育資源共享、提高職業教育人才培養質量與職業院校社會服務質量。但由于職教集團內部各成員之間主要通過契約或資源的方式聯接，在現實工作中，組織運行效率低下，缺乏組織約束力，職教集團“集而不團”，同時，由于職教集團的成員企業和所屬高職院校的利益取向和目標不同，使得企業聯系院校的原動力不強，往往只是階段性或暫時性地支持集團所屬高職院校。沒有體制機制支撐，集團內部成員結構不穩定，成員企業任意缺席職教集團的相關活動。

2 優化高職教育集團化辦學的對策建議

（一）職教集團品牌化，增強社會認同度

在市場經濟條件下，高職教育集團生存和發展的關鍵在于樹立自己的品牌。一方面，高職教育集團在追求自身價值的過程中體現出自身的功能作用，發揮出職教集團自身的特色，提高教育質量信譽，形成自己的品牌。另一方面，通過高職教育集團的集約化發展，將質量低下的同類專業、學校淘汰出局，形成階段性或局部性人力資源壟斷。勞動力供給的壟斷，可以提升高職院校的話語權，抬高職業教育的地位，促使集團成員企業更主動地參與到高職教育中，與集團所屬高職院校開展制度化的交流。

（二）職教集團職能明確化，賦予其合法地位

高職教育集團的非法人組織性質，使其在發展過程以及功能發揮中存在著諸如集團身份缺失、組織結構松散等問題。過于松散的組織結構，使集團內部在人力、物力、財力等方面沒辦法融合到一起。因此政府應出臺相關法律、法規、制度，賦予其法人的身份，允許高職教育集團在合理合法的范圍內，實行集團董事會制度，參照現代企業制度，采取董事會形式，構建微觀和宏觀層面的決策、執行和監督機構，并根據相應的權利義務關系，明晰集團各成員間的責、權、利，同時運用經濟制衡原則，進一步推進整個職教集團的改革。另外，統一集團的指導思想，用先進的教育理念來達到規范成員企業的管理及學校的辦學標準，使高職教育集團從理事會的松散性組織穩步過渡到董事會的實體性聯合。

（三）職教集團運行模式改革，完善激勵機制

高職教育集團治理應建立聯席會議機制或成立常務理事單位，對相關問題進行民主討論和決策；將職教集團打造成一個溝通的平臺，成員企業與院校所有問題都能在平臺上得以表達和溝通；尊重集團內每一個成員的建議，民主討論每一個與集團利益息息相關的問題，以保證集團組織決策的公平性。同時在高職教育集團的運行模式中引入激勵與競爭機制，保證集團的活力。一方面，職教集團剛成立的時候，各個成員企業與成員院校在集團中有著不同的功能和地位，所能享受到的資源也不一樣，只有通過競爭，改變利益和權利的分配格局，才能保持集團的活力；另一方面，針對職教集團組織松散的特征，集團教育行政主管部門，應制定一系列外部激勵措施，從而為集團的運行提供更理想的條件。

參考文獻

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作者簡介

陳水英（1988-），女，漢，廣東湛江人，管理學碩士， 助教，廣東創新科技職業學院經濟管理系，主要從事企業管理、現代人力資源管理教學與研究工作。

余倫臻（1979-），男，漢，廣東湛江人，管理學碩士，講師，廣東創新科技職業學院經濟管理系，主要從事現代企業管理、現代人力資源管理教學與研究工作。