"3.5∶1"揭秘

? 本刊記者 施鴻煒

"3.5∶1"揭秘

? 本刊記者 施鴻煒

2014年7月28日，全國省（市）社會福利協會能力建設暨行業養老服務標準化試點建設培訓班期間，在參訓的全國各地方社會福利協會和養老服務機構負責人的座談會上，哈爾濱市安康社會福利院院長陶鳳軍介紹，安康為超過1000位老人服務，全院的護理人員、后勤人員和行政人員合計卻只有283人——入住老人與職工比為3.5:1。此話一出，引來了一片質疑聲：“這根本不可能”。陶鳳軍解釋說：“安康依靠標準化建設和精細化管理實現了減員增效。”但仍然沒能打消大家的疑問。中國社會福利協會副會長兼秘書長馮曉麗微笑著止住大家的討論，說：“大家去實地考察一下，自然就知道了。”

要比家屬更了解老人

來到哈爾濱市安康社會福利院參觀、調研、學習，人們頭一個留下深刻印象的，就是安康安排老人在入住前“試住七天”的模式。陶鳳軍說，這其實是“逼”出來的。

2010年，陶鳳軍調到哈爾濱市安康社會福利院，初入院的他見到的情況很不樂觀：入住率低，入住人員不穩定，40多個老人來了走、走了又來。為了機構的生存，陶鳳軍提出“先發展，再規范”的策略：小腦萎縮的、不聽管理的……各種其他養老院不愿意接收的老人，來者不拒。安康由此得到了發展，但管理的壓力也隨之陡增。陶鳳軍說：“那段時間同屋老人之間鬧矛盾的情況非常嚴重。我常常半夜12點接到院里的電話，爬起來趕過去給老人調解矛盾，一聊就是兩個小時。這個老人說，我同屋的老頭兒對我愛答不理的，跟他說三句話他也不吱一聲，太讓人來氣了！那個老人卻說，我年輕時就不愛說話，再說他天天說些陳芝麻爛谷子的事，誰愿意跟他聊。又一個老人說，我同屋那個人老是早上4點起床開窗戶——我每天晚上看電視到11點才睡，第二天早上4點睡得正香呢，他開窗戶把我凍著咋辦？和他同屋的老人卻說，我一輩子都早睡早起，早上不開窗通通風我待著難受。還有因為打呼嚕、抽煙鬧矛盾的。”

老人的性格不同、作息時間不同、生活習慣不同都可能造成矛盾，機械地遇到一次處理一次事倍功半。為了避免管理團隊的精力過多地消耗于此，拖慢安康發展的腳步，陶鳳軍逼著自己從制度的層面尋找出路。“試住七天”應運而生——在老人試住期間全程跟蹤，摸清老人的身體狀況、心理狀態、性格特點、生活習慣，待老人正式入住時根據老人的具體情況巧加安排：把腸胃不好，經常排氣的老人和嗅覺不靈敏的老人安排在一個房間；讓打呼嚕的老人和耳聾、耳背的老人成為室友；讓習慣早起遛彎的老人湊在一起；不但如此，還要給喜歡熱鬧的老人分配外向的服務員，給文化水平高的老人分配高學歷的服務員。老人之間、老人與護理員之間的關系和諧了，安康的氛圍為之一新。

能夠在困難面前另辟蹊徑，贏得發展的企業、機構很多，但只有在發展的同時堅持錘煉自身，不斷讓自身的管理、運行更加科學、合理、規范的企業、機構，才能持續發展、走向卓越。安康在“試住七天”取得成功的基礎上進一步深挖、細化，把“試住七天”收集到的老人的情況，詳細地記錄下來、整理歸檔，用來指導日常的服務工作——

在公寓樓里，需要按時服藥的老人，在每天的服藥時間肯定會得到服務員的提醒；而左側半身不遂的老人，分配到的床位肯定是靠房間右側的——這樣一來老人下床后，墻壁上的助行扶手剛好在身體右側，老人可以方便地用右手抓住扶手行走，即使忽然想要解手，也不會因為扶手位置別扭而又著急行走而摔倒。“不要小看這樣的細節。對老人的情況了解得不細，就難保服務到位。服務有偏差，輕則影響老人的體驗，重則危及老人的安全。”陶鳳軍說，“如果老人有高血壓、心臟病而服務員不知道，在幫助老人洗澡的時候操作不當，是很可能造成老人病發的。正確的操作是水溫合適后先洗手，再洗胳膊、腿，然后再洗頭。”安康的護理員們把老人的身體狀況、生活習慣都背了下來，由此才保證了對每位老人的服務都是到位的。

在餐廳里，服務員同樣對老人的情況了如指掌。盛給老人的飯菜出自同一輛餐車，卻“暗藏玄機”：才延明大爺患有糖尿病，卻又喜歡吃甜口，不愛吃米飯，盛給他的豆包看著和其他老人一樣，其實是“私人訂制”——餡少不放糖；于舒潔大娘不愛吃雞肉，盛給其他老人的是兩塊沙丁魚、兩塊雞翅，盛給她的就變成了四塊沙丁魚；信佛的老人得到的肯定是素食。而信仰伊斯蘭教的老人則擁有回民灶和回民間。

“我們比很多家屬更了解老人。”陶鳳軍說，“老人患有不同程度的心理疾病時，會在行為上有所表現，但卻往往被家屬忽視；如果我們也視而不見，老人的身心狀況將會持續地惡化。有些家屬因為擔心被拒收，給患有精神疾病的老人服藥之后再來辦理入住，殊不知這會給老人自身、其他老人和護理員的人身、財產安全帶來風險。我們通過跟蹤建檔，準確地掌握老人的情況，不但避免了這些問題，還提高了服務、管理的效率。”

要保證標準的人性化

“讓老人滿意”是所有養老服務機構的目標，如何才能落實到每個服務細節之中？安康的答案是建立服務標準。

可行、貼近、實用、科學的標準。

“老人躺在床上，你該怎么和老人說話？蹲下，讓彼此的眼睛與水平成15度角，握住老人一只手。”作為一名管理者，陶鳳軍對服務細節的了解給安康的每一位護理員都留下了深刻的印象。

之所以要蹲下而不能彎腰，是因為老人躺著而護理員站著，老人會產生很多負面的聯想，感覺不舒服；彼此的眼睛與水平成15度角，可以讓老人一抬眼就看見護理員，毫不費力；握住老人的手而不能撫摸老人，是為了避免過于親近而讓老人覺得失去尊嚴。護理員還沒開口，服務標準的貼近性、實用性、科學性已經展露無遺。

不能在失能老人平躺著的狀態下給老人喂飯，因為老人很容易嗆到。應該把護理床搖起15度角，在平位喂飯。不能在老人剛把一勺飯吃在嘴里的時候，馬上又一勺端起來，因為老人很容易因應激反應而加快咀嚼，導致噎食。應該在在老人將要下咽時再下一勺，保證老人能夠流暢地進食。不能在推著輪椅對接半身不遂的老人下床時正面朝向老人，因為那樣一來老人需要轉180度才能坐上輪椅，非常困難。應該以35～45度角朝向老人身體便利的一側，這樣老人一扭身就能坐上輪椅。在安康，標準化已經深入到了服務方方面面的細節之中。

除了貼近性、實用性、科學性之外，還需對可行性有充分的考慮，才能確保服務標準得到充分的落實。安康是如何做的？在餐廳，糖尿病老人專座的桌子上粘貼著“糖”字標簽，提醒服務員給老人盛糖尿病人專享的低糖配餐。在廚房，用來切肉、魚、冷盤的菜刀、菜板分別帶有紅色、藍色、綠色的標記，確保廚師不會用錯而導致細菌侵入涼菜、影響老人的健康。

“如果某個老人今天牙疼，如何確保端給老人的是切碎的肉丁、打成末的蒜薹和雞蛋糕，而不是蒜薹段和肉塊？服務員要填寫專用的單子，拿給餐廳的管理員簽字——各環節之間無縫對接、責任到人，確保了我們服務的‘零差錯’。”

來到安康參觀、調研、學習的人們可以見到陶鳳軍所說的對接單，看到餐桌上的標簽和廚房里三色的菜刀、菜板，卻不容易了解到，安康的各項標準、制度，很少是由管理團隊憑空制定的，而大多是由一線的職工們發現問題、找到辦法、上報匯總、驗證可行之后制定的。因為來自于基層，標準、制度的可行性有充分的保證，職工對標準、制度高效的執行、落實也就有了保障。

要細算管理賬

“標準管事，制度管人”是安康管理模式的核心內容。安康服務標準的精細令人嘆服，可安康的內部管理制度，不少人卻感覺過于“算小賬”了——

陶鳳軍剛到安康的時候，老人們每頓飯吃剩的飯菜能裝滿三個大桶。開始精細化管理之后，老人們在餐廳就餐的座位固定了下來，服務員得以把每個老人的飲食偏好、食量大小背了下來，廚房根據老人們當天的要求和日常的情況準備飯菜。結果老人們得到了更合自己口味的飲食，安康每頓飯的剩菜剩飯減少到了一臉盆。

有人不以為然地說，這么精打細算地能省幾個錢？陶鳳軍則繼續算細賬以回答：“以往餐巾紙放在餐桌上任老人自由取用，后來改成按照人均20天使用一包的標準發給每位老人，僅此一項每年就節約了五六萬元——你說能省多少？”

在餐廳，削土豆皮的標準是每100斤土豆削下11斤土豆皮。陶鳳軍說：“多浪費1斤就少了4個老人的1道菜。”

老人掀水龍頭時控制不好力度，很容易開得過大，濺出一身一地的水，不但浪費，而且還容易造成老人滑倒。安康給全院1000多個水龍頭全部加裝了墊片，讓水流合適用又不會濺出來，每年節水2200噸，還大大降低了老人滑倒的風險。

據不完全統計，這些“小賬”每年為安康節約成本達40多萬元。按哈爾濱市民政局福利處處長鄭志宏的話說，“足夠一所百人規模的縣級福利機構運營一年”。

如何才能讓這些管理制度得到順暢地執行？服務標準的落實需要可行性的保證，管理制度同樣如此。安康的秘訣是引入激勵機制，把職工的利益與機構的利益緊緊聯系在一起。從廚師的靴子到保潔員的拖把全部明確使用期限，到期之后以舊換新；而能夠多使用一個周期的員工將得到一定的現金獎勵。靴子多穿一個季度，職工得到5元的獎勵，安康節省了35元的成本，兩全其美——如此才養成了安康人人節儉的風氣。

要盤活職工的待遇

類似于“靴子”這樣的“獎勵點”，在每個安康人的工作中都有10項共100個，全部來自于服務標準和管理制度——這就是安康人津津樂道的“百分考核”。達標1項得1分，每分5元，獨立于工資，各部門負責人每天檢查，考核辦公室每周抽查，獎金按月發放。由于獎勵獨立于工資，因此于職工是動力而不是壓力；由于標準具體，因此獎勵透明。

不但如此，得到60分以上的職工還可以參加“星級評定”，獲得三星還能額外得到200元獎金，四星300元，五星400元。

有人擔憂：這種模式確實有助于激勵職工做好工作、服務好老人，但會給養老服務機構帶來不小的成本壓力……陶鳳軍說：“安康沒有為此多向國家要一分錢。”原來，安康將通常三名職工的工作量，交給兩名職工來完成；由此省下的一份工資，一半直接并入兩位職工的工資，另一半用于百分考核、星級評定，并在年末為每位工作滿一年的職工發放7200元的獎金，以增強職工在崗的穩定性。安康沒有承擔額外的成本壓力，而只是在精細化管理和人性化的標準、制度的鋪墊之下，將職工的待遇由靜態改為動態，與服務標準、管理制度掛鉤起來，最終收獲了職工的積極向上、服務水平的提高，實現了“3.5:1”這個“不可能”的在院老人與職工比。

至此，人們終于了解了安康在院老人與服務、后勤、行政等全部崗位所有職工的比例高達3.5:1的奧秘：精細化管理提高了服務的效率，為標準、制度的制定提供了依據，標準、制度的人性化消除了落實的障礙，激勵機制鼓勵職工多勞多得。沒有什么神奇的“法寶”，有的只是人人能學、處處可用的方法。

安康從2012年起，就一直通過輸送管理人才將自身的管理理念向哈爾濱市擴散，而在2015年還將建設護工學校，把自身標準化服務的理念也傳播出去。

“希望更多的養老服務機構能夠實現3.5:1，甚至更高的老人與職工比，讓養老服務成為老人更滿意、職工更幸福的產業。”陶鳳軍說。