企業整合“六統一”

韋明

企業整合就是兩個企業在產品、技術、資金、市場、體制等相結合，優化資源配置，提高企業價值，組成一個新的、有活力的、有綜合優勢的、適應市場快速反應機制的現代企業。

企業整合前，首先應對兩個企業的人員、資產、服務功能、包括企業經營狀況、應收應付賬款、長期投資、財務狀況、資產負債等情況展開專題調研，然后形成企業整合總體方案。

企業整合“六統一”，就是兩個企業進入實質性的操作階段，進行的思想統一、機構統一、功能統一、經營統一、管理統一和文化統一的“六統一”。

中儲股份發展有限公司上海吳淞分公司和滬閔分公司于2014年進行了企業全面整合，由于實施了企業整合“六統一”，并進行了規范操作，僅一年，就實現了1+1>2的目標，物流業務收入和利潤實現了雙突破，取得了顯著的經濟效益。

一、思想統一，步調一致

兩個企業整合后，新成立的黨政工團領導班子圍繞“改革形

成合力、整體提升效益”的目標，以實現銅和貴金屬兩大業務板塊的有效整合與運營，降低物流成本，做專分公司，提升物流企業的核心競爭力。

為了達到做專分公司的目標，分公司黨政班子思想高度統一，步調一致全力以赴對分公司實施全面整合。

1. 堅持干部員工思想統一，分公司至上而下召開全體干部、黨員、工會代表、團員會議，開展大學習、大討論，廣泛宣傳企業整合的必要性，著力解決企業內部同質化競爭產生的內耗，優化企業資源，降低物流成本，提升企業價值，形成合力，增強市場競爭力。

2. 堅持依靠分公司全體員工，在保障企業員工的切身利益的基礎上，充分調動全體員工支持改革的積極性，企業興旺匹夫有責深入人心。

3. 堅持在企業整合中，合理調整分配結構，向一線生產、技術、業務骨干傾斜，絕大地維護了員工的合法權益。

4. 堅持黨員干部、業務骨干做人表率身體力行，工作重心下移，深入群眾，以嶄新精神面貌、工作姿態、工作作風開創工作新局面。

5. 堅持做好思想政治工作，用心、用情、用愛，化解在企業整合中的問題，以促進企業整合工作健康、有序、規范地進行。

二、機構統一，精干隊伍

現代物流的管理目標是要實現物流系統的整體最優化，其中降低物流成本是重要一環。中儲上海吳淞、滬閔分公司整合以后，新班子對分公司的管理模式做出了調整，整合兩地具有相同功能的管理部門，實行集中辦公。采取了吳淞分公司作為戰略決策與運營管理中心，原滬閔和吳淞分公司物流運營部作為企業下設兩個作業分庫的管理模式。

1. 精簡機構

為避免職能交叉多頭管理，分公司整合了兩地綜合辦公室、

財務資產部、物流開發部、物流保障部、安全辦公室、保衛部等部門。新增質量管理辦公室，將有多年業務和管理經驗的人員充實到質量管理辦公室，加強對規范運營和業務風險點控制。人力資源部從綜合辦公室中分離獨立，加強對企業各項工作的考核。組織機構的有效整合，管理部門的成功“瘦身”，減員增效，合理分流，使富余人員充實到一線操作隊伍。同時，使滬閔庫的管理費用大幅度下降，減幅達到30%左右。

2. 整合團隊

人力資源是企業的“第一資源”，也是“最重要資源”，企業競爭說到底就是人才的競爭。因此，整合團隊，造就一支能攻堅克難的員工隊伍又是一項十分重要的工作。

一是職務分析，開展“定編、定崗、定人、定薪”四定工作，同時，多因素評估崗位價值。分公司人力資源部從崗位的職責大小、工作的難易、責任風險等對各崗位重新進行了崗位分析，采取綜合評定方式評估崗位價值。同時結合物流市場同行業的薪酬水平，重新制定了分公司各崗位人員的崗位薪酬。此舉既體現出員工崗位和工作基礎的差異，又重點突出了與個人績效貢獻的緊密聯系。

二是選撥好中層干部。分公司選撥了一批“想干事、能干事”、德才兼備、精通業務、具備一定領導能力的青年人進入一線管理層，為人才隊伍補充了新生力量，實現了中層干部的年輕化、知識化、專業化。如調整后的吳淞庫4位部門領導平均年齡31.5歲，為企業帶來的新氣象并得到員工們的一致認可。

三是解決了薪酬分配的難點。由于企業整合，原兩家分公司職工收入存在較為明顯的差距。為此，分公司制定了按照“結構調整、總量控制、平穩過渡、分步接軌”的精神，對兩個分庫先期試行了分配制度改革。改革突出了向生產一線傾斜、向業務、技術、管理骨干傾斜的指導思想，堅持責任、貢獻與薪酬收入水平相匹配的分配原則，適當拉開崗位薪酬水平差距，留住了骨干，穩定了隊伍，形成了一支“拉得出、打得響、有朝氣”的一線操作隊伍。特別是對理貨員隊伍實施“換血再造”，分公司全方位評定理貨員的績效，出臺了理貨員崗位月度工作考核辦法。通過收發貨及帳卡物管理、日常工作管理、單據管理、客戶服務、安全生產、工作紀律及態度等六個項目對理貨員當月工作進行打分，提高了服務質量。

四是完善績效激勵機制。鼓勵多勞多得，獎勤罰懶，努力打造風正氣順的良好企業環境，加大對后備青年骨干的培訓力度，為員工提供發展的平臺和深造機會，極大地調動了員工積極性。

三、功能統一，優勢互補

分公司以閔行庫鐵路專用線和吳淞庫臨近港口的優勢彌補了各自的功能缺陷，本著“就近、費用省”的原則，對鐵路到達的貨物原則上調整到閔行庫，對水運到達的貨物調整到吳淞庫，進口到達的貨物也實施合理調配，外高橋-吳淞庫，洋山港-閔行庫。貨源的合理調配不僅平衡了兩地庫存物資，還提升了企業為客戶的服務能力，實現功能性突破，為客戶最大限度降低了運營成本，達到企業和客戶的雙贏。同時，加強與上海其他分公司以及上海貨代、檢驗所等聯手合作，為客戶提供及時、周到的一條龍配套服務，贏得了客戶認可。

四、經營統一，做大市場

中儲物流企業已具備了很強的倉儲、運輸、包裝、裝卸、加工、配送、信息（包括現貨市場、期貨交割、商貿和金融物流）等服務功能，為客戶提供全方位的物流配套服務。企業整合后，不僅杜絕了同質的內部競爭，還減少了業務開發成本，達到了企業整體效益最大化的目的。

1）選拔兩地業務能力較強的人員充實到物流開發部，組建新的業務開發團隊，統一對外營銷，改變原來各自為陣、單打獨斗、相互內耗的狀態。

2）對原物流開發部人員進行重新分工，將部分業務人員從繁忙的內部事務中擺脫出來，參與市場競爭。

3）統一對外服務窗口，統一各類收費標準、合同文本，管理制度等。

4）鞏固現有主營業務，不斷擴大有色金屬市場份額，保持電解銅業務的龍頭優勢，發展多種經營模式，提高經濟效益。

五、管理統一，降本增效

1）分公司實行統一預算，并自上而下，層層分解目標，扎實推進“增收節支”工作。

2）推進精細化管理，強化崗位責任制，加強業務流程的規范操作，在管理過程中既注重過程，更注重結果，全力打造“中國放心庫”和“期貨交割標桿庫”，不斷提升企業形象和管理水平。

3）加強質量管理，開展業務操作風險點排查和質量體系復審工作，堅持質量巡查制度，讓客戶“放心、滿意”，為客戶提供優質、便捷的服務。

六、文化統一，企業和諧

企業文化是企業的靈魂，更是企業生存乃至發展的核心動力，共同的價值觀團結在“中儲”的大旗下，企業整合，不僅僅是人、財、物的整合，根本上是企業文化的統一和融合。

在企業整合中，新班子組織開展了《不找借口找方法》、《工作重在盡職》等學習活動，形成了人人愛崗敬業，工作主動奉獻的良好氛圍，員工主人翁意識得到激發，倍感企業大家庭的溫暖，增強了企業的凝聚力，從而樹立了中儲“責任、質量、效率、價值”的企業形象，為國家和社會作出了應有的貢獻！

（作者系中儲股份上海吳淞分公司總經理）endprint