高新技術企業創新人才開發的思考與探索

王嶸

上海德福倫化纖有限公司作為一家高新技術企業，在經歷了2006年投產之后的快速成長期后，根據紡織集團創新驅動發展、產業轉型升級的戰略要求，于2010年提出了由生產型企業向科技型企業轉型的目標，提出了“致力于成為差別化纖維領軍企業”的愿景，但承載著經營管理、技術開發、市場拓展重任的人才隊伍卻出現了明顯的滯后。黨總支堅持“黨管人才”的原則，圍繞發展戰略和使命，抓住關鍵重點創新拓展，加速各類創新人才開發和使用，為實現德福倫的“科技+服務”兩大核心功能提供堅強的人才保證，取得了良好的成效。本人結合近年來的實踐對高新技術企業創新人才開發作一點思考。

一、企業轉型中創新人才開發的瓶頸

面對“致力于成為差別化纖維領軍企業”的愿景，盤點內部人力資源家底，德福倫公司缺乏一大批“學習能力強”的基層技術骨干人員，缺乏一大批“快速反應、滿足客戶需求”的市場開拓的領軍人才，更缺乏一大批具有“批判性思維”、攻堅克難的研發創新能手。公司的人才發展出現了瓶頸，主要表現在以下四方面：

1. 管理層“慣性思維”難突破

面對公司戰略轉型推進過程中的新情況、新問題，大部分員工墨守成規，因循守舊，習慣于憑主觀判斷、慣性思維來分析問題，習慣于用“老傳統、老經驗、老辦法”來處理問題，缺乏創新思維，更缺乏破解難題的勇氣和能力。

2. 內部骨干隊伍的“體格”難成長

盡管我們按照崗位勝任能力模型選拔，將可培養對象列入人才“蓄水池”，但員工成長效果并不明顯，始終與創新人才目標能力有差距。當出現有崗位替補需求時，往往找不到合適的人去補充，一度有多個崗位的退休回聘，有的則超崗位要求使用。

3. 外部優秀人才“驛動的心”難停留

我們通過校園招聘、行業協會推薦和同類競爭企業人員“瞄定”等渠道，以及運用面試技巧、測評工具等專業甄選手段，引進過不少博士、碩士研究生和教授級專家，但往往“來去匆匆”，沒有把根留住。

4. 人才培訓的預期效果難達到

公司針對員工能力的缺陷，每年投入十幾萬元用于關鍵和核心崗位員工的培訓，也將后備、梯隊員工送到臺灣健峰、百仕瑞等專業培訓機構進行培訓。但結果是培訓并沒有成為人才快速成長的平臺。

二、創新人才開發產生瓶頸的原因

我們對出現上述人才開發瓶頸問題的原因進行了認真分析，主要緣于以下四個方面。

1. 人才使用不盡合理

一定程度上存在追求人才“奢侈消費”的現象，造成了一系列問題。一是在人才的招聘和使用上重學歷、輕能力，重引進、輕培養，脫離實際需要，沒有真正把人才的學識和職位需求對應起來，造成人才的“高能低聘”或“低能高聘”。二是忽視人才的個人價值觀與公司核心價值觀的匹配度，因而有些人才和公司在合作初期就存在難以愈合的矛盾，出現人才的“水土不服”。三是國有企業人力資源運行機制剛性有余而柔性不足，激勵薪酬等方面難以與民營企業、合資企業競爭，特別是國企老員工對以市場價位引進人才不理解，對引進人才和現有員工收入的差距更想不通，體制內人才和市場化人才難以融合。人才“奢侈消費”既增加了公司的人力資源成本，又加劇了人才流失，甚至影響公司原有人才的穩定。

2. 人才培養缺乏系統性和前瞻性

人才培養中存在急功近利的做法，缺乏為青年人才提供有吸引力的個人職業發展規劃，未重視打造激勵人才奮發向上的企業文化，未重視營造適合人才發展的和諧人際環境和良好的工作環境，以至“蓄水池”中的員工成長緩慢。

3. 人才評價指標緯度單一

管理層對“人才”的認識有偏差，認為高學歷、高職稱的是人才，引進的是人才，而忽視對公司內部現有人員的挖掘與培養，影響了現有人員的積極性、創造性的發揮，使優秀人才難以脫穎而出。企業中人力資源部門的干部知識儲備不足，素質、能力跟不上轉型的需要，雖然在執行政策和把握原則上能力較強，但創新思維缺乏，在觀念上視人力為成本和費用，而沒有把人才當作資源來開發。因此對人才的評價指標偏重于成本最小化，忽視最大限度利用人力資源;強調對員工外在激勵與報酬的指標設計，忽視調動員工內在積極性的設計。在員工關系上重視對下的單向溝通，員工參與公司管理的層次很低。

4. 人才培訓的有效性、針對性不強

雖然公司對培訓工作投入的人力和物力很多，但由于源頭上沒有按照公司的發展規劃、崗位需求制定培訓目標，過程中又沒有結合不同層次、類型員工的職業發展要求，造成培訓的針對性不強，培訓后也沒有有效的評價手段進行評估，且培訓結果沒有被有效運用，以至培訓的投入沒有達到預期效果。

三、創新人才開發的探索實踐

針對人才開發中出現的問題和原因，我們提出了要從公司發展戰略出發，切實將人看成一種資源，用創新的思路、發展的眼光來選拔、使用、開發人才，幫助各業務部門大力開發人才資源，保障部門目標的實現，進而推動公司目標的實現。我們確定了以下人才工作理念并付諸實施。

1. 人才選拔隨發展而變，因變生變

公司在不斷的發展，對人才的需求也需要在戰略實施過程的不同階段有不同的要求。因此對人才的引進，我們根據公司發展的趨勢確定未來人才需求的類別、等級，力爭招對人、引好人。同時改變過去的不足，堅持腳踏實地、兩條腿走路。一是從招聘源頭開始把好“入口關”，招選 “同路人”，適當降低招聘門檻，選擇基礎扎實且具有進取心、學習能力強、有發展潛力的人才，吸納與公司價值觀契合的人才，并將他們納入內部培養體系;二是加強內部人才選拔，通過建章立制，營造氛圍，搭建舞臺，如輪崗鍛煉、一崗多能等途徑，加速普通人力資源向“人力資產”的轉變。

2. 人才開發隨發展而動，因才設計

近年來，我們堅持“內外并舉、以內為主”，通過為普通員工量身定制，搭建管理、技術、技能三條職業發展通道，讓普通員工可以在相同的起跑線上根據自己的特長來選擇自己的職業發展方向;同時，創造條件，搭臺設崗，從機制、制度上為各類人才發揮能力提供合適的實踐空間。一是堅持一年一度的中層干部360度考評、職工代表評議、任前公示和一年一聘制度。二是加大實行管理崗位能上能下機制，先后有2名中層干部降為普通員工，2名正職降為副職，3名員工得到晉升提拔。三是增設助理崗位，讓年輕干部上崗，經受鍛煉。四是推薦優秀一線員工到班組工會組長崗位鍛煉，提高思想政治素養和組織、管理、協調能力。五是有意識地在關鍵崗位和技術崗位上發展黨員，從中選擇培養復合型干部。六是利用“優勢富集”效應，以“人才”為中心進行設計，資源配置“因才而流”，通過先進評選、職稱評定、參與重大項目等助推人才成長。目前任職的各類一線經理人及副手80%是內部培養的，其中5人是從一線普通員工中培養提拔的。endprint

3. 人才培訓隨發展而設，因需而訓

一個優秀的企業必須把與員工的共同發展作為最高追求，不斷提升員工的職業素養，我們把這一條作為黨組織的責任。為此，我們改變過去“今天培訓，明天成才，后天派用處”的期望過高的心態，將關注重點前移，腳踏實地做好源頭分析、過程控制和結果運用三個環節的工作。（1）源頭分析，就是按崗位、部門、公司三個層級細分培訓需求，崗位側重于操作技能的培訓需求;部門側重于安全、質量事故防范以及年度員工績效評價等需求;公司側重于推進公司轉型和發展過程中的各類人才能力短板的培訓需求。（2）過程控制，就是在找準培訓需求的基礎上，確定培訓課題，制定培訓計劃，尋找有效的培訓方式。目前公司各部門已形成了各具特色的勞模工作室、高師帶徒、師傅講堂、員工講壇、新員工培訓等精品培訓課程。2014年，公司自行組織開辦了歷時8個月的化纖班，培訓員工1300人次，并形成了有19名成員的內訓師隊伍。（3）結果運用，就是在各類先鋒崗評比、一線管理干部推優儲備、委外培訓、高崗推薦等環節上用好培訓結果。2014年，首次將培訓結果運用到任職通道中去，占比20%。2015年，嘗試將培訓結果引入全員年度績效評價中，占比20%。

4. 人才激勵隨發展而定，因崗而異

人才激勵的原則是外求競爭、內求公平，其管理成功的標志就是公司效益增加，員工受益。為改變過去激勵管理“陽光普照”的局面，我們根據各崗位對戰略的貢獻度，將激勵的重點放在20%的關鍵崗位，進行差異化管理。首先，大幅度拉開崗位間的薪酬標準，激勵有能力的員工向高崗位發展;其次，以提高能力為重點開展績效管理，通過對績效目標、過程跟蹤、輔導、結果運用的閉環循環，來有效地實現組織目標，成就個人價值。我們倡導“各部門部長是提高下屬發現問題、解決問題能力的第一責任人”，為強化這一理念，我們在激勵獎懲辦法中明確規定，獎自下而上，罰自上而下。最后，除公司高管外，所有崗位工資標準透明，績效考評分公開，打開了員工的“薪結”，保證了激勵管理的公平。同時，通過合理設定權重，來平衡業務崗位與管理崗位中量化指標與能力指標的矛盾。

通過近幾年來對創新性人才的開發和運用，有效地促進了創新性人才的成長和提升，保證了德福倫公司轉型發展戰略的順利實施。2014年，公司實現主營業務收入2.43億元，利潤1750萬元。公司生產的“功能性、環保性”差別化滌綸短纖維已經處于國際先進、國內領先地位，公司成為上海市“百強”優秀高新技術企業和首批國家差別化聚酯新材料產品開發基地，成為全國差別化纖維行業的領軍企業。

（作者單位：上海德福倫化纖有限公司）endprint