夾縫中的“民辦”高校

劉寧

摘要：隨著教育部對民辦獨立學院本科驗收工作的展開，擺脫了原來母體學校“羈絆”的“民辦”高校，面臨著新的嚴峻的生存與發展難題。如何通過加強內涵建設，提升教學質量，通過實施具有針對性、前瞻性的品牌戰略，增強其核心競爭力，是轉設后的“民辦”高校實現可持續發展首先要解決的問題。

關鍵詞：獨立學院；轉設；可持續發展

中圖分類號：G640 文獻標志碼：A 文章編號：1674-9324（2015）02-0214-03

2013年隨著教育部對民辦獨立學院本科驗收工作的展開，傳統意義上的“三本”學校將陸續告別戴了十幾年的“三本”帽子，轉設為（民辦）二本高校。然而，當一批率先“轉設”成功的民辦二本學校慶幸之余，卻發現擺脫了原來母體學校“羈絆”的這些“新二本”學校，所面臨的生存問題和發展環境，實際上并沒有根本性的改進，特別是由于割斷了與母體學校的聯系和被納入傳統高等教育體制內，從而使自身未來發展形勢更加嚴峻。因此，如何迎接挑戰謀發展，已經成為這些“民辦二本”面臨的首要問題。

一、外部環境轉換催生的發展難題

2012年教育部“本科教學工程”提出“以質量標準建設為基礎，探索建立中國特色的人才培養國家標準”。這標志著我國高等教育開始由總量擴張轉向注重質量的內涵式發展，這種教育發展模式的轉變，使“剛剛完成規模發展，立足未穩的‘民辦高校面臨著嚴峻的挑戰和市場競爭”。[1]這主要體現在：

1.處于高等教育體系末端的民辦高校生存困難加劇。從辦學水平和條件看，“民辦”高校不論是在辦學的總體實力、辦學水平和辦學條件及學校的聲譽度上，都遠不如公辦高校。而“民辦”高校與職業技術學院相比，由于收費、專業性、就業市場等方面均不占優勢，并且職業技術學院辦學條件、水平和質量并不遜于“民辦”高校，從而使“民辦”高校的外部市場環境面臨嚴峻的競爭壓力。從生源水平看，由于“民辦”高校處于高校招生鏈條的末梢，生源質量相對較低，因此，與公辦學校相比，提升教育質量需要花費更多的時間和精力。從畢業生去向上看，“民辦”高校的“應用型”人才培養目標，使其畢業生在勞動力市場上仍然處于低端狀態，并受到來自地方公辦院校和高職學院學生的雙重競爭壓力。

2.社會認知度低，使“民辦”高校畢業生就業難度加大。大學畢業生就業難，這是近年來我國社會發展中存在的嚴重的社會問題，但“民辦”高校與公辦高校和高職學院相比，情況更加嚴峻。盡管“民辦”高校作為我國高等教育的有機組成部分，在中國已有十幾年的發展歷史，但由于前些年“民辦”高校一直注重外延式發展，注重總量擴張，相對忽視了內涵建設和教學質量的提升，使其畢業生的社會評價不高。人們認為，在知識儲備上“民辦”高校學生難以和公辦院校學生相比，在動手能力上“民辦”高校的學生又難以和高職學院的學生相比，因此，許多社會單位在用人方面對“民辦”高校學生都持有疑慮的態度，而隨著高校招生生源的日益萎縮和學生升學選擇性渠道的增多，這種來自就業市場的壓力，使“民辦”高校面臨著嚴峻的生存困境。

3.辦學經費來源單一，社會資本籌措困難。目前的“民辦”高校的經費來源主要是學生學費，而萬元以上的年收費，已經達到當前中國百姓教育投資的上限，提升的空間已經很小，這種經費來源單一的辦學弊端之一，就是為了更多地籌措經費，必然不顧資源狀況，多招學生，并放松學生的素質要求，使教學質量難以保障。這種狀況若延續下去的話，隨著生源情況的變化，“民辦”高校的資金來源會逐漸陷入供給不足之中。

4.教育行政管理政策的歧視，使“民辦”高校后續發展困難。教育部在關于獨立學院轉設評估中，對學校的要求甚多，而體現政策扶持的方面甚少。特別是地方教育主管部門，在職稱評定、科研立項、教師培養、資金投入方面，基本上不考慮“民辦”高校的具體訴求，而在教育管理方面，卻又要將其按公辦學校去規范。基本上還是從公辦學校的角度出發，管理“民辦”高校。這使“民辦”高校的外部環境更加惡化。

二、內涵建設滯后，使“民辦”高校趕超后勁不足

當前制約“民辦”高校發展的，除了上述外部環境外，“民辦”高校自身內涵建設中存在的問題，也是制約其未來發展的重要因素。

1.辦學定位與培養過程的脫節，使其學生質量難以達到培養目標要求。主要問題是專業設定與“民辦”高校的“專業型、應用型、復合型”人才培養目標不完全相符。重教學、輕實踐；重理論、輕動手能力的教學模式，使用人單位在使用“民辦”高校畢業生的過程中，體驗不到其培養目標具有的上手快、用得上、留得住的優勢。“民辦”高校的辦學類型不僅趨同，而且模糊，課程體系結構差別小，效仿公辦大學，教材盲目追求“規劃教材”、“推薦教材”，輕視自編特色教材的應用，從而使人才培養出現了“同質化”趨勢。

2.缺乏人才儲備和建設的機制，教師隊伍不穩定，流動大，從而嚴重地影響了教學質量的提升。在未轉設之前，由于和母體學校有教學合作關系，其師資來源和質量還能有保障。轉設以后由于割斷了與母體學校的合作關系，原母體學校的教師大部分已返回原學校，剩余的要么是已近退休年齡的老師，要么是以掙課酬為主的臨時性打工教師，而自己引進的年青教師，由于缺乏教學經驗難以獨擋一面。特別是一些“民辦”高校的投資人，視教師為打工者，以榨取教師的剩余勞動為目的，不尊重教師的人格，不重視教師的訴求，不遵循教學規律，極大地挫傷了教師的自尊心和工作積極性，從而使“民辦”高校的教師流失成為一個制約其自身發展的痼疾。

3.內部管理機制不健全，有名無實的法人機構阻礙了它的正常發展。“民辦”高校的民辦性和大學的公益性使其面臨著兩難的選擇。大學的公益性要求“民辦”高校必須注重社會效益，不能急功近利，更不能唯利是圖；同時，民辦性和資本的逐利性又要求其在辦學過程中更多地關注經濟效益。這在“民辦”高校內部管理機制上就表現為以投資人為代表的資本邏輯和以校長為代表的大學邏輯的理念上的碰撞。“具體表現為董事會運行程序不規范，董事長、董事會、校長關系不順，職責不明；第三方即教代會或社會成員沒有參與監控管理，等等。有的投資者甚至對學校進行家族式管理，使校長負責制形同虛設，投資者直接干涉學院辦學和日常工作，其個人獨斷專行給學校發展帶來的經營風險，后果往往容易導致學院財務、人事、教學管理混亂，使‘民辦高校喪失了辦學的自主權”。[2]

三、“民辦”高校可持續發展的路徑選擇

基于“民辦”高校面臨著的外部環境嚴峻，競爭壓力加大和自身內涵建設所存在的問題，“民辦‘高校在“轉設”后，要想突出重圍，謀求可持續發展的良好環境，就必須改變傳統的外延式擴張發展戰略，通過加強內涵建設，提升教學質量，通過實施具有針對性、前瞻性的品牌戰略，增強其核心競爭力，構建可持續發展的動力機制。

1.前瞻性定位，跨越式發展，是“民辦“高校可持續發展的首要選項。首先，從世界科技革命的發展趨勢出發，科學地修正自己的辦學定位。現在人類正處在第二次工業革命向第三次工業革命轉換、過度階段。所謂第三次工業革命，從技術特征上看是互聯網技術和可再生能源技術的結合；從生產方式上看，數字化制造，個性化生產和分散式就近生產，將會逐漸取代大規模流水線生產方式。這種新工業革命對人才的要求已經不是一般意義上的“應用型”人才了，而是知識技能型人才。能否駕馭數字化、智能化設備，能否將新的設計理念甚至時尚元素體現在產品中，成為對未來勞動者的基本要求。“民辦“高校必須抓住機遇，以第三次工業革命所需要的集設計、研發、制造、服務為一體的復合型、實用型、知識型人才設定為培養目標，重新謀劃發展藍圖，科學制定培養方案。其次，必須緊緊圍繞中國經濟社會發展需要，科學謀劃學校的發展藍圖。為了迎接第三次工業革命的挑戰，中國政府提出了走“新型工業化”發展道路的設想。所謂“新型工業化”的基本內涵就是將以機械工業、冶金工業、電氣工業、重化工等為主的傳統工業增長方式轉變為以綠色經濟、精致化產業、信息化產業、服務化產業為主，以生態化、數字化、快速成型、人工智能和新材料為主要發展方向的經濟發展模式。這就要求轉設后的“民辦”高校在人才培養模式上，必須按照國家的產業發展方向，結合自身的特點和優勢，有針對性地制定實用型人才培養計劃，以國家急需為導向，面向未來，充分發揮后發優勢，把握并占領未來教育的制高點。再次，依據人才培養規律和市場需求規律，科學地設計培養方案。隨著市場經濟的快速發展，市場對人才的需求狀況是瞬息萬變的，而人才培養由于其固有的周期性規律，往往要滯后于市場的需求。人才培養滯后于市場需求這一規律，要求以市場需求為導向的“民辦”高校在制定人才培養方案時，必須審時度勢，要明白當下的市場熱門不等于未來的熱門，現在的人才冷門不等于永遠是冷門。因此，人才培養方案要長短線兼顧，要注重厚基礎、多功能的兼容性人才培養，要明確“民辦”高校的特色人才培養目標，不能只是某一專門職業的專業人員，而應是面向現代化的多功能的專門人才。只有這樣，才能使轉設后的“民辦”高校在未來激烈的人才市場競爭中立于不敗之地。

2.強化師資隊伍建設，增強核心競爭力。首先，尊重教師的人格，關注教師的訴求，穩定教師隊伍。高校教師作為中國知識分子的典型代表，其重要特征之一就是“視人格尊嚴為生命之第一需要”。在尊嚴和金錢面前，他們大多傾向于前者，“不為五斗米折腰”，是他們的普遍選擇。而中國知識分子的這一人格特征，則卻為許多“民辦”高校的出資人所忽視。他們認為，我給你們高工資（實際并不高），你們就得給我干活，讓你怎么干就怎么干，這使許多教師感到人格上受到輕慢，因而產生消極心理，不關心、不參與學校的發展建設。因此，要想穩定教師隊伍，首先要求管理者特別是出資方要轉變觀念，從高校教師的人格特征出發，尊重他們的工作，傾聽他們的訴求，改善他們的工作環境，通過民主化、人性化的管理創新，調動教師的積極性和首創精神，培育一個健康、積極、有活力的教師隊伍，進而增強學校的凝聚力。其次，從學校建設的長遠利益出發，建設人才培養和儲備制度。轉設后的“民辦”高校，要想在激烈的市場競爭中有所發展，一支穩定和高素質的教師隊伍是其存在的基礎。這就要求“民辦”高校的管理者必須改變以往的“重引進輕發展，重使用輕培養”的管理理念，重視教師的發展需求，加大對青年教師的培養力度，建立健全符合高校教師行為規范，有利于教師的積極性和主動性發揮的激勵機制和績效考核機制，滿足教師自我實現的價值訴求，使教師對事業的追求、人生追求與學校的發展目標有機地統一起來。同時，從學校長遠利益出發，依據學校發展目標和國際國內高等教育發展趨勢，在基礎學科、長線專業和公共核心課程方面，應做到穩定一批、引進一批、培養一批；要為能力出眾、業務素質突出的教師提供寬松的工作環境和良好的生活條件，從而達到為學校的長遠發展而穩定教師隊伍和留住人才的目的。再次，營造學術氛圍，提升學術品位。縱觀世界各國高等教育，大學絕不僅僅是一個單純的教學單位，它同時還是一個科研機構，是引領科技進步的前沿陣地。教學質量和科研水平是衡量大學水準的兩個尺度。轉設后的“民辦”高校要想使自己躋身高等教育之林，就必須改變以往的重教學、輕科研的一手硬、一手軟的狀況，盡快地提升自己的科研能力和水平。要以骨干教師為核心，組建科研團隊，申請立項，參與社會的科研活動；在教師的引進和培養方面，既要引進和培養能講課、能動手的“雙師型”人才，更要注重引進和培養教學效果好、科研能力強的“雙師型”人才；要用政策導向強化教師參與科研工作的意識，使廣大教師不僅能積極投身到學術研究中，并且還能將研究成果應用到教學實踐中，提高教學質量，進而提升學校的學術知名度。

3.強化機制建設，創造良好的發展環境。首先，良好的內部機制是“民辦”高校穩定發展的基礎。轉設后的“民辦”高校作為獨立承擔社會責任和義務，自主辦學的法人實體，應在董事會的治理框架內建立科學的內部管理機制和科學的內部管理制度，即“董事會議事規則要體現科學決定、民主決策和依法決策的原則；健全教職工代表會議制度，充分利用調動教職工管理學校的積極性；實行新的用人機制，完善財務管理制度，降低辦學成本，改善辦學條件；健全具有‘民辦高校特色的教育教學管理制度，不斷提高教學水平。”[3]其次，寬松的外部環境是“民辦”高校可持續發展的重要條件。轉設后的“民辦”高校要順利地走向獨立發展之路，教育主管部門的引導、扶持和寬松的政策條件至關重要。這就要求在“民辦”高校完成轉設之后，教育主管部門要出臺相應扶持政策，幫助“民辦”高校渡過轉設的困難期。具體的應采取以下幾項措施：在招生計劃中，適當增加“民辦”高校的招生指標，打出報到缺勤量，保證“民辦”高校在獨立初期的生源數量與此前持平或略有增長，幫助其緩解招生難題；在教師評職、申報科研立項、深造培訓上，應給予“民辦”高校與普通公辦高等學校一樣的待遇，取消校際歧視；在資金投入上，既然“民辦”高校經教育主管部門評估后已經被納入到國民教育體系中去了，就應當與公辦高校一樣享受國家政策性教育投入，幫助其解決發展難題。只有這樣，“民辦”高校才能真正“獨”并“立”起來。再次，面向國際市場，努力拓展發展空間。獨立后的“民辦”高校要想在激烈的競爭中站穩腳跟并獲得長足發展，就必須面向“兩個”市場。一方面要積極參與國內教育市場的競爭，另一方面要面向國際市場，積極引進國外的優質教學資源，通過聯合辦學、委托培養的形式，迅速提高辦學水平和學校的知名度；通過合資辦學，多方籌集國際游資，充實辦學經費，推動學校發展；通過走出去、引進來的國際校際交流，開拓視野，提升能力，培育面向國際市場的、有競爭力的國際人才。這種面向國際市場的辦學取向，可以拓展學校的教學和研究領域，實現對世界層面的學術水準和教學水平的展望與把握。這對于促進“民辦”高校的學術創新，提升教學與研究水平，推動自身健康穩定的發展是極為重要的。

參考文獻：

[1]趙秉真.論獨立學院的就業工作與可持續發展[J].繼續教育研究，2011，（5）.

[2]譚瑞技.論獨立學院獨立困境及對可持續發展的建議[J].高職高教研究，2011，（2下旬刊）.

[3]佚名.獨立學院可持續發展需要注意的關鍵問題及對策[DB/OL].百度文庫，2011-01-17.