海爾要直面的問題是對試錯的承受力

責編：張里E-mail:zhangli@ITtime.com.cn美編：玲玲校對：媚子

美國著名思想家杰里米·里夫金在《零成本社會》里說，互聯網時代很多邊際成本趨向于零，要實現一個協同共享的經濟，所有人在其中既可以協同，又可以共享。

海爾這個并聯平臺就可以實現協同共享的經濟，所有的各方包括用戶都在里面，可以做到各方利益最大化，推動往前發展。

我們的目標是什么？希望小微成為一個自組織并自演進為能進入邊際收益遞增的通路。過去的組織，從來不是自組織，都是他組織，聽命于別人。自組織必須有兩個條件：第一，正反饋循環，簡言之就是由更好的人創造更高的目標，再帶來更高的價值，又制定更高的目標，優化進來更好的人；二可以引進負熵，讓更好的人進來。這一種自組織，最主要的目標就是可以做到自演進，不要給他制定亦步亦趨的目標，而是讓他自己向目標演進，成為收益邊際遞增的路徑。傳統經濟時代是收益遞減，互聯網時代做好了一定是邊際收益遞增，為什么？因為過去是封閉的，就這些資源，最后一定是邊際收益遞減，但現在開放了，而且是自組織，一定可以邊際收益遞增。

例如，之前，我們在游戲本行業是零，現在由三個80后創建的雷神在一年之內做到行業第二。怎么做到的？他們深入挖掘了三萬條用戶數據，發現沒有一個游戲本能讓用戶滿意，整理出了十多個痛點，然后想一定要讓用戶滿意。因為有用戶交互，所以可以整合代工廠、設計等社會資源，并引入了風投。當然，他們自己也要跟投，這樣就從執行者變成了所有者，然后現在正考慮從硬件延伸到軟件等。這不是企業給他制定好必須要怎么樣走，而是機制驅動他們向正確的路線走。

除了雷神這樣的創客小微，還有一種小微是轉型小微，是指我們在這些行業已經做得比較大，比如說冰箱、洗衣機，有成熟的流程。怎么改變？最大的改變是什么？要從原來的串聯流程變成并聯流程——原來企業從研發開始，到制造，再到營銷，現在要變成把所有的資源并聯起來，共同面對用戶。比如，過去設計職能是根據設計完之后下一環節的評價拿薪酬，現在怎么拿？先不要拿，等這個產品到了市場之后產生了效益再來分享，如果不產生效益就要分擔這個風險。因此，他不會再把自己關在實驗室里，而是要走到用戶當中去。這說起來簡單做起來非常困難，因為涉及到很多人的利益。當然，最重要的是開發要改變，傳統時代的產品開發是瀑布式，現在要變成迭代式。

外界質疑我們的做法不符合科斯定律：企業之所以存在是為了使交易成本最小化。其實應該倒過來想，為什么有的交易成本高，有的低呢？因為人更優秀。所以，開放所有人力資源都為我所用，就沒有這個問題了。其實，海爾真正要直面的問題是對試錯的承受力。這幾年試錯過程時間這么長，就是因為需要掂量和斟酌。容忍程度太大，可能會出現后面沒有辦法控制；太低，轉型又轉不動。怎么拿捏這個程度很難，就像凱文·凱利在《失控》中所說的“進化的代價就是失控”，想發展就必須進化，進入進化的過程就很難控制。

投資驅動平臺是整個企業結構的變化。企業的關鍵是人，那么，員工怎么辦？我們要建立起用戶付薪平臺。之前，海爾的薪酬像今天很多國際大公司一樣，是寬帶薪酬。這樣做帶來的問題就是：員工只盯著職級沒有盯著用戶。

海爾用二維點陣圖來評估。橫軸是“企業價值”，衡量的是諸如銷售收入、利潤、市場占有率等這些常見指標；縱坐標是“網絡價值”，也就是用戶價值。過去，一個人賣十萬臺產品，橫軸所代表的指標很高，就可以拿高薪金；現在不行，還要問你賣十萬臺有多少用戶？顧客和企業只是交易關系，交易完成就兩清了；用戶，則是要從產品還沒有出來就要參與，出來之后還要談體驗并迭代。網絡規模包括兩點：第一，網絡節點能不能越來越多；第二，連接能不能越來越多。我們定義了一個拐點，過了這個拐點就會自驅動，用戶會越來越多。所有小微如果不能到達引爆點就不應存在。