房地產公司成本費用管理問題及其對策

任靜

摘 要：隨著我國經濟發展步入轉型的新常態，房地產企業面臨的發展前景和市場環境呈現出下行的狀態，房地產公司為了在新的時代市場背景下，獲得持續的生命力，拋開業績增長的可能性，就十分依賴成本費用的良性控制和管理。正是房地產公司成本費用管理的重要性和挑戰的并存，使得對其進行相應問題的探討和對策建議的提出，具有十分顯著的現實意義。

關鍵詞：房地產公司；成本費用管理；問題；對策

一、引言

在我國的經濟發展結構中，房地產行業一度在維持市場的繁榮和活躍方面，貢獻了重要力量。但是隨著我國市場經濟發展的逐漸完善和經濟結構轉型時代的到來，房地產行業的增速放緩、運轉模式也呈現出小型的改變，房地產公司為了適應時代和市場的轉變，必須逐步放棄以往依賴圈地的粗放式擴張的發展方式，在摸準行業結構性需求的基礎上，從企業自身內部出發，將成本費用的管理控制作為經營績效提升的著力點，以良性的經營管理水平，從而提高自身的競爭能力。但是，受限于我國房地產行業粗放發展的歷史條件，再加上公司本身對成本費用管理的重視和執行力度軟弱，導致我國房地產公司對于成本費用的管理存在諸多問題，嚴重影響了公司的經營管理能力和經濟效益的提升。因此，在新的市場背景下，房地產公司積極探析自身在成本費用管理方面存在的缺陷，并結合行業特點和自身實際情況，對問題進行有的放矢的解決，一方面可以促進企業自身競爭能力的提升，另一方面也可以推動整個行業的健康發展。

二、房地產公司成本費用管理存在的問題探析

（一）具體項目成本的系統管理存在問題。首先，針對于項目目標成本的制定問題，公司制定的目標成本難以適應市場的快速變化，其原因在于公司通常每年制定一次下一年度的各項目的目標成本，但是房地產項目開發周期長，變化因素多的特點，導致項目的目標成本經常會發生較大波動變化，而公司則缺乏相應的應對措施；其次，公司針對于項目目標成本的控制多集中在事前，并未能在項目實施的過程中，對項目成本的發生、波動進行相應的跟進和控制，事后又未能進行專門的成本核算，同時也缺乏相關的獎懲制度作為保障；最后，公司未能及時準確地掌握項目成本的變化狀況，房地產公司一般需要等到項目完工后才能進行項目實際成本的核算，難以在項目的整個進程中隨時了解成本動態狀況，從而為管理層提供必要的基礎信息，以供決策制定，此外，在項目結束后發現關鍵缺陷問題，已然失去控制的意義。

（二）缺乏相應的財務管理以合理的規劃財務費用。房地產行業的經營模式決定了其資本運轉的特點，其必須依賴集中的資本流轉，在房地產公司的日常運營中需要大量的資金維系。而針對于房地產公司的資本結構，更多是傾向于債務的籌資模式，這樣的資本結構雖然可以更好地利用財務杠桿為企業股東創造更多的經濟利益，但是同時也蘊含著一定的財務風險和財務壓力，財務費用的重額負擔，就是關鍵問題之一。房地產公司背負著數額龐大的財務費用，就決定了其必須通過設置適當的財務管理對財務費用予以規劃，但是我國很多房地產公司，尤其是中小企業缺乏成熟、健全的財務管理，從而導致其對財務費用的管控、規劃缺乏科學性與合理性。究其原因，主要在于以下三個方面：（1）缺乏較為專業的財務會計人才，人力資源的匹配度不夠，導致對資本運轉和規劃的職能難以完善發揮，各個崗位的職員只能機械的履行日常職責，并不能主觀能動地參與企業的財務管理活動，并針對出現的財務問題提出建設性的改進措施；（2）房地產公司的管理層并沒有形成對成本規劃控制的足夠重視，領導層多將注意力集中于市場的開拓和顯性成本的控制，對于財務問題的關注顯然缺乏足夠的重視，導致企業形成了對財務費用管控松懈的企業文化；（3）房地產企業缺乏資本結構決策、籌資規劃和財務費用規劃的一整套標準流程，同時并沒有相應的內部控制給予其政策、程序方面的支持，導致決策和規劃的隨意性，審批和決定的形式化。

（三）房地產項目各環節的成本控制存在脫節。房地產項目的管理是一個較長的鏈條管理流程，其中涉及許多環節，為了實現各個環節的成本最小化和經濟效益最大化，對公司管控能力提出了較高的要求。因此，需要房地產公司的管理層，從宏觀角度出發統籌房地產項目各個環節的成本費用管理，并做好各階段的配合銜接工作，從而實現項目整體成本費用的最小化。但是，當下我國房地產企業的項目成本管理中明顯存在著成本控制脫節現象，公司在進行成本控制的時候，多是單方面的重視各部門的成本費用狀況，并沒有重視房地產項目各個環節之間的聯系，導致項目成本的管理控制缺乏系統性和層次性。

三、解決房地產公司成本費用管理問題的對策建議

（一）建立一套完整的項目成本管理系統。針對于項目成本管理中存在的問題，可以針對性的提出如下建議：（1）關于特定項目的目標成本制定，公司應該設立專門的預算管理部門，建立靈活的目標成本制定體系，賦予相應崗位員工特定的職能，適時進行目標成本的改進，確保其能較為準確和合理的反映特定項目的目標成本；（2）需要配合于預算管理，充分發揮其預算執行過程中對項目運轉的監督控制，確保控制能夠在事前、事中和事后都能得到一致運行，同時需要建立起一套明確的獎懲制度，以配合控制制度的有效施行；（3）在預算管理支撐下，應在房地產開發項目運行的整個過程中，對成本的構成、變化進行明細的反映，通過對成本狀況完整的動態反映，為管理層提供項目成本情況的基礎信息，有助于其進行管理決策的制定。

（二）以財務管理為契機，實現對財務費用有效的控制。目前，我國房地產企業主要的負債融資渠道來源于商業銀行的借款，但是隨著房地產行業的不景氣，商業銀行為了自身的資金安全考慮，對企業進行貸款條件的審核也更加嚴格，房地產公司的資金成本也逐步高企，財務費用也逐步攀升。針對此項外界經濟環境的變化，房地產公司可以通過與商業銀行的戰略合作以保障其能夠長期獲得低成本的資金；同時，房地產公司也應該從自身財務管理的角度，結合預算管理的基礎，做好相應的資金計劃，以自身的資金需求為依據，提前做好籌資計劃安排，避免資金過度閑置引起資源浪費，也避免資金臨時缺口出現，影響項目的有效運轉。

（三）強化房地產公司各部門間成本控制的協調。房地產公司項目成本控制由于涉及的環節眾多，導致其管控存在較大的難度，需要將其作為一項系統化的工程來進行操作。房地產公司的管理層應該從制度的設計上就加強各部門間的協調溝通，并為其建立一定的溝通渠道和機制，定期對溝通效果進行查驗；此外，對于項目成本費用控制的考核，不應該只重視各部門單獨的成本控制成功，還應該從企業整體的角度來考核企業成本是否實現了最小化。具體而言，通過績效指標的設計來實現企業各部門的有效溝通，對于通過各部門的合作實現了成本費用的最小化給予更多的獎勵權重，并通過規章制度的形式向企業的全體員工傳達企業的經營戰略和目標思想，以保持企業在成本控制的戰略和實踐操作上的一致性，以在各部門的通力合作下實現對成本費用的有效控制，從而實現經濟效益的最大化。

結語：在過去的十多年間，我國的房地產行業經歷了飛速地發展，但是隨著我國經濟轉型新常態的到來，房地產公司為了適應新的時代背景和市場發展要求，必須在開拓市場份額的基礎上，注重對成本費用的控制管理，從而才能提升自身的競爭能力，實現健康持續地發展。

參考文獻：

[1] 唐大全.淺析房地產公司成本費用管理問題及其對策[J].時代金融.2015（17）