高校人力資源管理的彼得原理現象淺析

胡旸

摘要：彼得原理現象在國內高校的人力資源管理中廣泛存在著，其產生的原因有多方面，如高校行政的組織層級制、內部管理的行政化特點、上級提拔的不勝任和不確定性、以及個人晉升需求的自身原因等。通過轉變高校的行政組織層級結構及合理的去行政化、完善高校的人事選拔任用機制、培養和樹立個人的理性晉升觀，都可以有效避免彼得原理現象產生，從而確保合適的人才留在勝任的崗位，減少錯誤提升從而防止彼得現象的發生。

關鍵詞：彼得原理現象；高校人力資源管理；晉升

中圖分類號：G647 文獻標志碼：A 文章編號：1674-9324（2015）27-0246-02

彼得原理被認為管理界的十大經典理論之一，與“墨菲法則”、“帕金森定理”一起被稱為20世紀西方文化中最杰出的三大發現。勞倫斯J·彼得根據自身的經歷，首先研究了教育類組織，同時通過對千百個各類別相關組織中不能勝任的失敗實例的分析，歸納出了“彼得原理”。到現如今，這個原理已經被廣泛驗證于商業、工業、政治、軍事、教育等各行各業呈現出層級化管理的組織中。

從教育組織發展起來并被歸納的彼得原理，在高校中更廣泛的存在著，從這個角度進行分析，可以更深入探析高校人力資源管理的核心問題。

一、“彼得原理”概述

彼得原理的具體內容是“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。彼得指出，每一個職工由于在原有職位上的工作成績表現好（勝任），就將被提升到更高一級的職位；其后，如果繼續勝任則將可以進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。由此推導出了彼得推論，即：每一個職位最終都會由對工作不勝任的員工把持；層級組織的工作大多是由尚未達到不勝任階層的員工完成的。每一個員工最終都將會達到彼得高地，在該處他的提升商數（PQ）是為零的。至于如何加速提升到這個高地，有兩種方法：其一，是上面的“拉動”，即依靠裙帶關系和熟人等條件從上面拉動；其二，是自我的“推動”，即自我訓練和進步等，前者是比較被普遍采用的方法。

通俗的理解彼得原理，即“向上爬”的原理，這種現象在現實生活中無處不在。彼得指出：在一個層級組織中，每個成員大都會晉升到他的效率無能級。

二、高校人力資源管理中彼得原理現象的成因

1.高校行政體系的組織層級制。高校一般采用傳統組織結構即科層制。這種組織結構使得目前高校層級體系呈金字塔型，成員全部由底部進入，再逐漸向上一層一級的攀升，而且這種上升是不可逆的，也就是說，很少有被提升者回到原來的層級崗位。這種提升的結果是絕大部分人都會到達不勝任的崗位，因為不勝任所以不再上升。這樣的現象一方面使得組織層級內部絕大多數崗位由不勝任者把持，另一方面也阻塞了可能勝任者的提升途徑。

2.內部管理的行政化特點。中國高校的專家學者除學術研究外，大多都會擔任部分行政職位，高校里的學術教書氛圍不夠徹底，行政權力影響較大且常常凌駕于學術權力之上。隨著近年關于高校去行政化的呼聲越來越強烈，很多高校逐漸弱化行政管理權力，但是作為一個龐大的運行組織而言，行政管理仍然是不可或缺的，行政權力對教育資源的管理和分配也是很難用去行政化就完全摒棄掉。有學術成就的人往往會被任命到行政崗位上去，最典型的就是高校的校長、院長、系主任、學科負責人一般都是曾經在教學科研上卓有成就的人，這類人群在自己所從事的科研領域取得一定成就后，通過行政職位得到另一層面的認可，同時如果他們擁有這樣的官職，在高校管理行政化的特點之下，可能更有利于他們的科研教學工作。這種身份的轉換，有時候是主動的有時候是被動的，但不是所有人都適合。雖然在專業領域的崗位上展露才華，角色轉變后因為精力有限可能無法兼顧彼此導致科研行政哪一個領域都無法有所作為。亦或如果本來在科研領域非常得心應手，擔任行政崗位后無法勝任，有趕鴨子上架的受罪感，能力反而受到質疑。

3.上級提拔的不勝任性和不確定性。在對層級組織的研究中，彼得分析歸納出彼得反轉原理：一個員工的勝任與否，是由層級組織中的上司判定，而不是外界人士。上級在提拔下屬的過程中充當了“伯樂”的角色。如果伯樂本身是勝任的而且本著對組織有利的原則“不拘一格降人才”，有能力的員工、有成績表現出色的員工會被提升。如果伯樂是強調權威和服從，就不會允許優秀人才升遷，而使得沒有能力或能力較低只會一味服從聽話的人上升。如果伯樂已經處于不勝任的階層，他的評判標準就無法正確地衡量員工的能力，從而造成員工升遷的不勝任。上級提拔的不確定性則體現在個人主觀判斷的不確定性，根據貢獻確定晉升，在原崗位表現出色的員工通過提拔上升到高一級位置，但這種上升是基于原崗位工作能力和成績的判斷，無法確定該員工是不是一定適合于高一級崗位。

4.個人職位晉升的需求。彼得原理也揭示了“不勝任”的無奈，即其實每個人都不會自愿地選擇不勝任，很多內外因素綜合起來，使得人們往往在生活中處于不勝任的高地。高校中晉升有兩種，一種是職稱，一種是職位。職稱的晉升無法在短期內實現，且不是工作能力突出表現良好能夠達到的，因此職位的晉升成為眾多個人實現自我的唯一途徑。不管是否勝任更高一級的崗位，所有人都愿意上升。另外，職位晉升與本人的收入、權利，甚至與地位、受尊敬程度都掛鉤。收入較低的年輕人為了的得到更多的認可，需要不斷努力的向上，通過層級的遞升提高各方面的待遇。

三、高校人力資源管理如何避免彼得原理現象

1.轉變高校的行政組織層級結構，減少行政化影響。高校傳統的“金字塔式”科層組織有很多缺點，其最大的局限在于所提供的爬升通道有限，出現“僧多粥少”的局面。知識經濟時代的現代化企業更趨向于采用扁平化組織結構，減少管理層次、增加管理幅度，同時組織結構的扁平化為人們向上提供多通道的支持。高校與現代化企業有區別，但又有很多共同點。如果采用扁平化組織結構，可以增加晉升通道。此外，組織結構的層級變少，組織內部的信息傳遞速度快，行政工作效率提高，有利于下屬人員發揮積極性和創造性。但是每一種組織結構都有各自的利弊點，并不是說某一種結構就是最好的。高校是一個龐大復雜的組織體系，不能片面的改變組織結構，也不能片面地去行政化，要以高校本身的行政特點為基礎，取精華去糟粕，合理、穩步地減少行政架構的不利影響，讓行政管理更好地服務于科研教學工作。endprint

2.完善選拔任用機制，規范高校的人事晉升體制。高校行政管理制度中都有職務升降與任免的相關人事制度，為什么還會出現彼得原理出現的崗位不勝任，主要原因在于選拔任用機制的不夠完善和機制運行的不夠規范，導致了不恰當地提升。完善的選拔任用機制在考慮提升時，不僅依據過去的成績和能力，還要驗證是否能勝任高一級職位，這樣才能避免提升的盲目性，減少錯誤提升從而防止彼得現象發生。一是在員工提升之前進行測評，可以使用人力資源管理中的科學測評方式，將測試結果作為選拔任用的一種依據，理性的評價被試者的能力，深入了解被測試者。二是要通過多種途徑掌握員工在原崗位上的工作狀況，全面地聽取意見和建議，要清晰準確地了解該員工的優點和缺點。三是加強提拔任用的前饋控制，建立科學的業務能力評價制度、崗位分類體系職位晉升制度、獎懲升降和培訓制度等，對崗位有詳細的職責規定、能力要求和業務說明，明確提升目標。四是堅持“公開、公正、公平”的“三公”原則，選拔任用的過程中操作規范、講求實效、增強選拔透明度，避免拉攏裙帶關系，杜絕選人用人的不正之風。五是要強化監督，對發現、任用的過程實行民主監督，最大限度地發揮民主推薦、民主測評、民主評議應有的作用。六是要建立選人用人的責任追究制，對晉升后的崗位是否勝任要進行后饋控制，不能選人用人之后就結束工作，如果用人失察要有責任追究。

3.培養個人對晉升的理性認識，樹立正確的晉升觀。躊躇滿志的年輕人進入高校開始工作的時候，最大的愿望就是獲得發展，高校有教學、科研、管理和工勤服務等不同體系，在哪一個體系里，我們都希望受別人重視、被大家認可、自我發展良好，這種希望最直接的表現也是最直接的途徑之一便是晉升。但是高校的體制決定了它不能夠能提供充足的晉升機會，因為金字塔結構永遠是越往底層人數越多，所以不可能滿足所有年輕人的欲望；同時，因為個人表現、工作能力、崗位勝任度、社會適應性等因素導致并不是所有人都能夠被晉升。這種情況下，一定要樹立正確的晉升觀念。雖然我們每個人都期待著不停地升職，但不要將往上爬做為自己的唯一動力。不要習慣于對每一個晉升機會都進行爭奪，因為不是所有的晉升都符合自己的利益。要有適度的衡量和評價，不要爭取到一個無法完全勝任的崗位導致能力受限、勉力支撐、無所適從。

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