中小企業人力資源績效考核的問題與對策

焦彩紅

摘 要：本文在分析中小企業人力資源績效考核實施過程中所存在的主要問題的基礎上，提出了有針對性的對策，以期促進中小企業更加完善績效考核機制，實現企業的經營效益和員工隊伍共同發展。

關鍵詞：中小企業；績效考核；問題；對策

一、績效考核的目的和意義

（1）首先，績效考核是檢驗員工的業績成果。通過績效考核可以檢查員工任務指標的完成情況，進而驗證員工的業務水平和職業能力。誰能干，誰不能干，考評結果一目了然。（2）其次，績效考核可以對員工產生激勵作用。績效考核一般是和獎勵相聯系的，對于績效優異的員工，企業會給予相應的物質或精神上的獎勵。（3）再次，績效考核為員工培訓提供依據。 通過績效考核可以發現員工的優點與，對其優點應保護和發揚， 對其不足應該加強培訓，因而，績效考核的結果能為培訓計劃的制定和實施提供一定的依據。最后，績效考核有助于企業經營管理的改善。在一定程度上，績效考核的結果是企業管理的水平的反映。員工在各自的工作崗位上作出業績，離不開企業管理這個外因的作用。

二、中小企業績效考核過程中的一些主要問題

（1）沒有重視崗位分析。崗位分析是人力資源管理工作的基礎，明確的崗位職責能對員工的實際工作行為進行有針對性的考核，進而判斷員工的工作行為與企業職責規范的要求之間的符合程度，并將此作為績效的考核依據。 目前，大多數中小企業的崗位分析工作沒有得到有效的施展，不少中小企業甚至還沒有簡單的崗位說明書，導致員工工作職責模糊不清，難以評價工作業績的好壞。（2）績效考核信息不全面。側重于對單個職能部門的績效考核，不注重衡量企業價值鏈的整體績效。企業所創造的價值是通過各個職能部門的相互合作實現的，如果側重于考核單個職能部門的績效，則人為將各部門之間的聯系割裂，也就忽視了衡量價值鏈的整體價值，從整體來看，將無助于激勵企業創造價值。指標數據主要來源于財務報表，使得企業過分重視取得短期財務結果，助長經營者急功近利的思想，不利于企業的長久可持續發展。而且財務報表評價的是過去的事，不能將顧客關系上的改善及公司的內部運作及等反映出來，而現在處于知識經濟時代，這些對于企業的成功非常重要。（3）考核結果受各種因素的干擾。在中小企業具體實施績效考核時， 考核結果容易受到諸多因素的干擾，導致員工績效考核結果出現偏差。干擾因素主要有以下幾點：首因與近因效應、暈輪效應、平均傾向、偏緊與偏松傾向、溢出效應以及對比效應等。（4）缺乏溝通與反饋。目前，許多中小企業的員工對績效考核制度缺少了解，許多員工都不知道企業的考核是怎么樣進行的，考核指標是怎樣提出來確定的，考核結果由誰評定，考核結果是什么等。由于員工對績效考核結果了解很少，因此沒有辦法根據績效考核的結果改進自己目前的工作，績效考核的結果反饋也無法得到落實。

三、中小企業員工績效考核問題的主要對策

（1）做好崗位分析。崗位分析是績效考核的前提，因此要積極地通過各種手段收集足夠的工作崗位信息，在此基礎上， 制定相應的崗位說明書。 崗位說明書主要包括崗位任職資格、崗位職責、權力權限等方面的內容。如果本企業沒有能力編制崗位說明書，可以在專業的咨詢公司的幫助下編制企業崗位說明書。（2）全面掌握考核信息。只有全面的信息才能得出公正的考核結果，但是在實際操作中，很多中小企業的考核者卻在信息不全的情況下得出考核結果，這樣的考核結果往往會失真，從而得不到正確的考核信息，失這樣就失去了考核的真正意義。對一個員工進行績效考核時，不能只由他的直接上級進行考核，因為由一人做出的考核是非常片面的，他只能從他的角度觀察與考核員工，往往只看到了員工身上很少的一部分，而從全方位多角度出發才能全面的了解一個員工，可以讓上級、同事、下級甚至是顧客參與到績效考核中，對員工進行評價，這樣才能全方面的了解員工，從而得到最真實有效的考核信息。（3）強化對績效考核人員的監督。人力資源部門在開展績效考核的過程中，容易產生干擾績效考核公正的因素，例如感情效應錯誤、暈輪效應錯誤等，這樣會使得被考核員工出現超過或者低于真實績效的評分，從而出現較大的考核誤差。所以，可以通過實行諸如責任制度、批評制度、公示制度等對考核人員進行監督， 促使考核人員嚴格依據要求開展活動， 防止感情與偏見效應產生的評價誤差。（4）將績效考核后的面談融入最終考核結果。在績效考核結束后， 企業可以按照考核結果把員工劃分為幾個類型， 從這幾個類型中挑選一些員工進行面談。考核人員可以在面談中告知員工其個人的績效考核結果，聽取員工的建議與意見。同時， 還要敦促考核優秀員工繼續保持他的工作表現，并對其工作提供進一步的指導；對考核結果不佳的員工，通過面談的方法，對其日后的工作進行指導、分析、警告或是提醒；對那些工作表現有明顯變化的員工，通過面談的方法，準確地掌握變化產生的原因，以采取有效的改善措施。總之，通過績效考核后的面談， 全面掌握被考核員工的感受與態度， 盡可能地減少績效考核的偏差。

參考文獻：

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