基于新木桶理論的陽光經緯管理模式——陽光集團不斷“拉長板、補短板”培育核心競爭力的實踐

◆ 陳麗芬 / 文

基于新木桶理論的陽光經緯管理模式——陽光集團不斷“拉長板、補短板”培育核心競爭力的實踐

◆ 陳麗芬 / 文

一、背景

陽光集團的前身是1986年成立的江陰市精毛紡廠，歷經三十余年的發展，陽光集團成為全球最大的毛精紡企業。在陽光集團的發展歷程中，企業從戰略上依據競爭環境特征，不斷培育企業的核心競爭力，彌補短板，構筑競爭優勢，使陽光集團始終處于市場競爭的領先地位。

在陽光集團發展初期，市場熱銷的牙簽呢面料成品率低、市場供應稀少，公司以產品品質為突破口，通過更新設備、聘請“老師父”等手段，以行業先進企業為標桿，保證產品花形豐富、手感滑糯、呢面光潔、條干均勻。公司1989年參加省優部優產品評選，贏得業內專家和顧客的一致認可，獲得四個部優產品稱號，公司產品質量步入毛精紡行業領先水平。

隨著公司的發展，陽光集團認識到市場上產品色彩單一，公司產品也只是在不斷模仿其他企業產品，并未有真正屬于自己特色的產品，公司開始重點抓產品創新，開發了60個彩色品種，在人民大會堂舉行彩色呢絨的產品新聞發布會，在全國刮起了一場彩色呢絨的旋風。隨著新產品的不斷推出，公司銷售實現連年翻番，公司在毛精紡行業超越同行，處于領頭羊地位。

隨后，公司將眼光瞄準國際市場，公司在國際市場上競爭，不單單靠品質和技術，更重要的是靠服務。公司通過技術改造、建立整合型管理體系等方式，從硬件和軟件上逐步構建起公司的全球服務體系。公司還成立合資公司，在海外市場上掙得了“第一桶金”，開啟了陽光闖國際市場、深海捕魚的新征程。隨著國際市場的不斷開拓，2000年日本《朝日新聞》報道，陽光成為世界上最大毛精紡企業。

在激烈的國際市場競爭中，公司深刻意識到標準的重要性，是突破貿易壁壘、提高門檻、培育競爭優勢的抓手。公司將標準作為激發下一步發展的關鍵點，承擔了國際紡織品標準化秘書處工作，成為全球856家，中國21家中唯一一家由企業承擔的國際標準化組織。通過發布新的標準，公司占領了新的制高點，影響力、知名度得到了巨大提升。

在轉型發展的新階段，公司看到當下的競爭是企業綜合實力的競爭，必須逐步樹立起陽光自身的高檔品牌。公司形成了“建立供應鏈關系—定牌生產—戰略結盟—創造自身品牌”的發展戰略，通過不斷提高制造水平，建立國際化品牌體系，打造了中國紡織行業唯一的“中國世界名牌”，在海內外市場穩步拓展，逐年擴大，擁有了一批穩定的客戶。

縱觀陽光集團的發展，企業應用了新木桶理論，在發展的每個階段，緊扣時代發展的脈搏和市場競爭的特點，不斷“拉長板、補短板”，培育自身的競爭優勢，取得了一步步的成功。陽光集團在運用新木桶理論培育核心競爭力的過程中，總結形成了獨特的陽光經緯管理模式。

二、新木桶理論的原理

1.傳統的木桶理論

傳統的木桶理論是指：一個由許多塊長短不同的木板箍成的木桶，決定其容水量大小的是最短的那塊木板。要想提高木桶容量，不是增加最長的那塊木板，而是要下功夫補齊最短的那塊木板。木桶理論的本質是短板理論，對企業來說，短板是制約企業發展的瓶頸因素，企業要找到關鍵的瓶頸，進行改進，才能取得更大的成功。

在傳統木桶理論的基礎上，發展形成了長板理論。當把桶傾斜時，一只桶能裝多少水取決于長板。長板是企業的關鍵成功因素，企業圍繞長板展開布局，形成核心競爭力，通過整合、購買、合作等形式將自身不擅長或不專業的部分由專業企業完成，達到企業戰略目標。

傳統的木桶理論和隨后發展形成的長板理論均關注了企業發展的核心競爭力因素，無論是彌補短板還是拉長長板都是要增強企業的核心競爭力。在一定的條件下，補短板和拉長板都會給企業帶來效益，但是如何在均衡考慮的基礎上進行最優決策，選擇補短板還是拉長板，以及如何補短板或拉長板，企業需要綜合對長板和短板的分析，在企業決策的不同層面進行選擇。為此，陽光集團以系統性的視角將短板理論和長板理論綜合運用，形成了新木桶理論。

2.新木桶理論的內涵

新木桶理論認為，木桶中的水代表企業核心競爭力，木桶的容量代表企業核心競爭力的大小。對企業來說，需要千方百計地擴大木桶的容量，從三個方面同時入手，即“拉長、補短、拓底”，增強企業的核心競爭力。

圖1　木桶理論和長板理論

企業核心競爭力首先表現為競爭優勢，企業需要發現并集中優勢資源打造關鍵成功因素，形成差異化、持續的競爭優勢。木桶的長板就是企業的關鍵成功因素，長板的長度決定了核心競爭力的大小。長板不單單是企業內部的比較，更重要的是與企業的競爭對手相比具有優勢。因此，拉長板是從戰略角度出發，構建自身核心競爭力，主動參與競爭的策略選擇。

在企業拉長板，建立競爭優勢的同時，企業也要關注經營管理中的薄弱環節，避免危機的發生。這些最薄弱的地方是企業核心競爭力這個木桶的“短板”。因此，對企業來說，補短板是從戰術角度出發，夯實基礎、防御風險的策略選擇。

桶底是企業文化，這是構筑企業核心競爭力的基礎。企業文化指引了企業發展的愿景和方向，形成了企業行為的共同準則。如果沒有堅實的桶底作為基礎，無論是“拉長板”還是“補短板”，就都成了空中樓閣，發揮不了作用。

3.新木桶理論的特性

新木桶理論是企業構筑競爭優勢、形成綜合發展實力的方法論，其內涵十分豐富。在實際應用過程中，陽光集團進一步對理論進行發展，形成了以下五個方面的新木桶理論特性。

（1）有容乃大、邊際最佳。木桶的容量代表了企業核心競爭力的大小，企業的戰略規劃目的是要通過加長、補短、拓底等各種方式，提高木桶的容積，即增強企業的核心競爭力。在資源有限的條件下，企業必須按照邊際收益遞增的原則進行長短板的識別和資源的優化配置，以實現效益最優。

（2）揚長補短，長短并蓄。長和短是企業培育核心競爭力的不同層面，企業要長短兼顧，揚長可以帶短，補短可以促長。在戰略制定的時候要注意鎖定長板，分析如何構筑企業的競爭優勢，注重揚長；在戰略實施的時候要注意關注短板，分析影響企業運營的薄弱環節和風險因素，注重補短。

（3）長中見短，短中見長。長和短是辯證的，在拉長板時要看到影響長板作用的制約因素，在補短板時要看到其中可能有相對優勢。無論拉長板還是補短板都需要通過敏感性分析，確定如何揚長補短。

（4）長短交融，經緯交織。長板是構筑企業競爭優勢的關鍵成功因素，是企業賴以在競爭中取得成功的關鍵；短板是企業提升效率、防范風險的薄弱環節，是企業規避失敗和風險、發揮長板優勢的關鍵。長板和短板是交融的，在縱向考慮拉長板的同時需要橫向考慮補短板。

（5）構筑桶底，拓展底蘊。厚德才能載物，企業要結合行業特點，形成有特色的質量文化，為核心競爭力的形成打造堅實的基礎。

陽光集團的長期實踐表明，新木桶理論是企業提升核心競爭力的新途徑，是企業制定發展戰略的新模式，是企業開展質量改進的新思路。

三、陽光經緯管理模式

1.陽光經緯管理模式的提出

近年來，國際國內紡織行業的市場競爭日趨激烈，不僅面臨客戶需求的不斷升級，還需積極主動履行環境保護、節能減排等社會責任要求。陽光集團結合戰略環境的發展、競爭態勢的演變和自身的優劣勢分析，以新木桶理論為依據，創造性地提出了陽光經緯管理模式，準確把握不同發展時期所面臨的主要矛盾和關鍵成功因素，化問題與挑戰為機遇，為世界編織出了“品牌陽光”的宏偉藍圖。

陽光經緯管理模式的精髓在于：以關鍵成功要素的體系化管理為緯線，以有效適用的改進方法集群為經線，結合不同發展階段的長短板因素的識別、評估、改進、固化和更新，推動產品質量和質量管理水平不斷提升，“編織”出更受尊重、更具競爭力的行業領軍企業。

陽光經緯管理模式的“緯線”，是指引領和決定紡織類企業競爭致勝的關鍵成功因素。在企業發展的不同環境下，企業的關鍵成功因素不同。企業必須根據競爭環境的變化，抓住關鍵成功因素，拉長長板，建立起企業的競爭優勢。陽光集團在三十余年的發展歷程中，推動企業持續發展、競爭致勝的關鍵成功因素，先后有五個方面：品質、創新、服務、標準和品牌。陽光集團抓住了每個發展階段的關鍵因素，有效地構筑起競爭優勢，在市場中引領行業發展，成就了今日陽光之世界一流的行業地位。

陽光經緯管理模式的“經線”，是指經公司多年探索實踐形成的充滿陽光集團特色的一套改進工具箱。在眾多的質量改進方法中，經過陽光集團不斷探索改進和創新，逐漸大浪淘沙，形成了標桿對比、紡織精益管理、穩健六西格瑪、整合型管理體系、五鷹工程等有效且適用的改進方法集群（見圖2所示）。通過掌握并運用這一系列的改進方法，提升了員工能力素質，保證了產品質量水平，推動了企業創新發展。

2.陽光經緯管理模式的應用

圖2　陽光經緯管理模式

（1）陽光經緯管理模式應用案例——標準化建設

在陽光集團海外市場拓展進入一定程度后，中國制造因其“物美價廉”，不斷經歷各類國家和組織貿易壁壘阻擊，陽光集團深刻意識到“游戲規則”的重要性，將搶占標準制高點作為下一步企業發展的關鍵因素。

拉長板，形成標準發言權。陽光集團積極參與國際標準化活動，在熟悉掌握國際標準的前提下，代表中國企業努力把握國際紡織標準的發展趨勢。鑒于陽光集團在參與國際標準化活動中所做出的成績，2007年國際標準化組織主席阿蘭·布蘭登先生來陽光考察后，感慨道：“陽光有能力承擔國際紡織品標準化秘書處工作”。陽光集團承擔國際紡織品標準化秘書處工作后，將企業的技術創新成果納入國際標準，提高競爭力。至今已參與起草13項紡織品國際標準，共發布標準（技術規范）90個，使企業在更高層面上參與國際競爭和分享話語權成果。

補短板，提升生產控制力。在公司標準化不斷取得進步的同時，公司認識到生產過程浪費大的短板，影響了公司優勢的發揮。為此，公司在企業中推行和實施了紡織精益管理，將精益生產的理論和方法與紡織行業的特點相結合，引入流程優化、浪費消除、合理布局、一專多能、信息看板等多種手段，有效減少了服裝車間近30%閑置工序。

（2）陽光經緯管理模式應用案例——品牌建設

揚長補短。1986年，公司第一批精紡呢絨產品到上海銷售，被要求在產地一欄填寫“上海”。公司高層意識到品牌是企業進入和占領市場的通行證，企業一定要有叫得響的品牌。公司以產品品質為突破口，通過加強工藝規程管理，設置質量把關點，明確考核等手段，不斷提升產品品質，讓市場接受公司產品，樹立起“郁青”牌呢絨、“歐絲克”牌服裝、“施威特”高級純毛絨線等品牌。

長短結合。在拓展海外市場時，公司認識到品牌對于服務體系這個長板建設的重要性。集團把企業名稱、商標名稱統一改為“陽光”。先后投入2000多萬元用于“陽光”商標的傳播，在國家工商局申報注冊，并在世界上20多個國家和地區申請注冊，通過產品展示會、洽談訂貨會、服裝博覽會等多種形式，宣傳“陽光”品牌。

短中育長。在一次商務談判中，一名意大利客商傲慢地說：“你們賣的是產品，我們賣的是文化，能一樣嗎？”公司高層意識到：品牌光有技術含量是遠遠不夠的，必須富有文化創意，引領時尚潮流。公司設計了一條切實可行的品牌發展戰略：先為國際一線品牌服裝定牌生產，再結成戰略同盟，最后創建自己的高檔品牌。從1999年公司上市開始，公司接連推出“威尼帝”高檔男裝、“龐貝”職業裝等服裝品牌，打造服裝自主品牌。至2008年，已形成“陽光”呢絨、“陽光時尚”商務服飾等多個面料、服裝品牌。

強化長板。進入移動互聯網時代，人們的消費觀念發生變化，滿足個性消費需求的時代已經來臨。公司將品牌作為轉型發展的關鍵因素和核心競爭力的綜合體現。公司全新打造“圣迪威”高端職業裝面料品牌；將“威尼帝”高檔男裝品牌升級為“威尼帝”（私人）高級定制品牌，針對客戶開發了線上體驗、預約下單、上門量體等服務，形成了全品類訂制業務和O2O經營格局。2013年，公司被評為全國36家“工業品牌培育示范企業”之一，并獲得“第三屆中國工業大獎”提名獎，以品牌強度856.33、品牌價值100.13億元，榮登2014年中國品牌價值榜。

3.陽光經緯管理模式的實施效果

陽光經緯管理模式有力地推動了公司的發展，公司經營能力不斷提升，取得了良好的效果。

（1）經濟效益持續提升。財務結果呈上升趨勢，主營業務收入、利潤總額、銷售額等主要指標平穩增長，2014年實現銷售收入347億元、利潤24.7億元，各項指標在同行業排名第一。

（2）勞動效率行業領先。公司全員勞動生產率達205.7萬元/人，近三年來，公司人均產值、人均利潤、人均銷售收入指標穩步提升，居行業領先水平。

（3）企業社會效益顯著。公司近三年納稅總額近20億元，人均納稅12.5萬元左右，在國內同行業中處于領先水平。公司引領行業進步，帶動周邊相關配套毛紡、紡機、染化料助劑等產業的300多家企業的發展，推動中國制造向中國創造轉變。

（作者系江蘇陽光集團董事長）